組織が成熟しつつあるメガベンチャーなどでうまくいっているケースを紹介します。事業部で活躍しているメンバーをHRに異動する方法です。HRのスキルはインストールしていく必要がありますが、事業への理解度が高いことはHRBPとして大きなアドバンテージになります。

事業への関わり方としては「プロダクトやマーケティングで事業を成長させる」ということから、「HRサイドから事業を成長させる」ことにシフトチェンジすることになりますが、事業成長という方向性自体は変わりません。現場の最前線でやってきたキーパーソンでもあるので、規模の大小はあれど何かしらの組織課題にはすでに向き合っている場合がほとんどのはずです。伝え方次第で「専門的にHRの部分に携わってみないか」と声をかけたときに受け入れられる可能性は高いでしょう。

また、別の観点になりますが「いずれ経営に関わっていきたい」と考えているのであれば、一度はHRを経験しておくことの重要性を理解しているはずです。会社として大きな意味のある仕事をアサインしていることは伝わると思いますし、ポジティブに受け入れてもらえるのではないでしょうか。

外部からHRBPを迎える際に重視すべき「2つの視点」

外部から迎え入れるケースも考えておきましょう。

ただ、前提として採用自体の難易度も、外部から来たばかりのHRBPが組織でワークするまで導いていくことの難易度は高いです。そもそもHRBPの総人口は少なく、事業理解が必要であるにも関わらずそう簡単ではありません。ですから、HRBPの募集をかけたところで、要件を満たす人材からの応募はなかなか期待できないでしょう。