周囲の予想をはるかに上回るスピード再建は、「ＪＡＬの奇跡」とも、はやし立てられる。だが、それは奇跡などではない。
稲盛和夫がＪＡＬ社員の心に「火」をつけ、社員がそれこそ「地味な努力」を積み重ねてきたからこそＪＡＬの今日がある。
その稲盛は、当初の言葉通り名誉会長として残るものの、この3月末をもってＪＡＬの取締役を退任し、経営の第一線から身を引いた。
連載第3回は、社長の植木義晴に、「稲盛がいなくなった後の、これからのＪＡＬ」について、現場社員とともに語ってもらう。（文中敬称略）

しばし黙考しつつ、一つひとつ丁寧に語る、ＪＡＬ社長の植木義晴氏。
（撮影／原 英次郎）

中央集権的な「組織」から
自ら考え、行動する「職場」へ

植木 私たちは「プレパッケージ型」という再生方式を採用させていただいたおかげで、飛行機を一便も止めずに事業を続けることができました。それゆえ、倒産したことが直接感じられないセクションでは、何も変わっていないじゃないかという意識もあった。

  稲盛さんがＪＡＬに来られて、すぐそのことを感じられた。

「お前ら間違っているぞ、会社は今つぶれているんや。つぶしたのは誰や。人の責任にしているうちは、ここの会社は立ち直らない。全部自分たちの責任や。ここをまず、みんなでしっかりと共有しなさい」と。
そこが改革のスタートですね。

  稲盛さんもずっと言い続けているし、社長として僕の一番の目標でもありますが、僕は今までの組織の感覚を変えたかった。
  あの中央集権的な組織ではなく、各職場、各現場が自ら考えて、責任を持って行動する、そういう職場に変えていきたいと思っています。

  最近、私自身、ＪＡＬが一番変わったなと感じるのは、そういう芽がいっぱい出始めたことです。ＪＡＬフィロソフィの言葉で言うと、いろいろな「渦」が、至るところに渦巻いてきている。しかも、現場に近いところで。
   これがきっと、いつかひとつの大きな渦になったときが、この会社は確実に再生できたと、言えるときだと思っています。

  確実にその渦は出てきていて、地方の支店に行ったり、いろいろな職場を回るときに、そのことを感じるのが、今一番楽しいですね。