井上前会長が実践した
「野人経営」の神髄とは？
そしてダイキンは、そのような日本流経営の代表企業である。先のホームページは、次のように強調している。
きれいごとではなく、この「とことん本気」で取り組むという愚直さこそが、ダイキンの真骨頂である。たとえば、「べたつき営業」。徹底的などぶ板営業で顧客に尽くす。先進国であろうが、新興国であろうが、この営業手法を現場に徹底的にすりこむ。これが先述したダイキン流営業の「型化」である。
しかし、単に型を実行するだけでは進化はない。そこで基本を習得したうえで、現場の実情や環境変化に応じて、臨機応変に新しいことに挑戦することを奨励する。そしてそのような現場から生まれてくる創意工夫の中で、スジがいいものだけを新しい「型」に落としていく。まさに現場レベルでの守破離を高速回転で回しているのである。
井上前会長は、そのような社員を「野人」と称する（※注3）。
「野性味があふれていて一匹おおかみで、上司の言うことを聞かずにやりたいことをやっている社員です。ダイキンには性善説に基づいて『出る杭は認める』文化があります。褒めることはあっても罰は少ない。だから、好き勝手にやる社員は多いし、やってるやつが育つ。ダイキンに入社したら、人は丸くはならないのです。
自主性を尊重し、社員にはどんどん修羅場を与えて挑戦させていきます。だから、みずから考える習慣もつく。入社間もない新人社員でも、あるテーマについて詳しいならその人が中心となって議論し、上司はアドバイザー役に回ります。そうしてみんなで議論をした上で最後に決めるべき人が決める。決まった以上は反対意見の人も賛同して実行する。我々はこれを『衆議独裁』と言っています。
激しい議論をしてぼろくそに言い合いながらも、やり取りにはどこかぬくもりがある。そういうのを大事にしている会社です」
ここにも、いくつかダイキン流経営のキーワードが出てきている。「性善説」「出る杭は認める」「修羅場」「衆議独裁」そして「ぬくもり」。このような人間臭さをプンプンさせたところこそ、ダイキン流「野人経営」なのである。
【引用文献一覧】
・注1：日経ビジネス電子版の記事『ダイキン十河社長「売上高4兆円でも我々は中小企業」』（2024年3月22日）より
・注2：東洋経済オンラインの記事『パーパス経営を実践している企業の共通項とは』（2024年2月28日）より
・注3：日経ビジネス電子版の記事『ダイキンを空調世界一にした井上礼之会長「社員を『野人』に育てる」』（2024年3月25日）より
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『シン日本流経営』（名和高司 著）
なぜいま「シン日本流経営」が必要なのか──。
日本流経営は優れた元型を持ち、利他心、人基軸、編集力という日本ならではの「本（もと）」を軸に守破離（しゅはり）を繰り返し、世界で存在感を示してきた。
では、なぜ多くの日本企業がそれを見失い、平成、令和という2つの時代を通じて競争力を低下させ続けることになったのか。 「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と持ち上げられたのもつかの間。バブル崩壊とともに一気に自信喪失に陥り、アメリカ流の株主至上主義に思い切り舵を切っていった。
日本流を封印し、「世界標準」モデルを取り入れようとした結果が、平成の失敗を招いてしまったのである。そもそも世界標準というものは、世の中に存在しない。取り返しがつかなくなる前に、我々は日本流の本質を取り戻し、それを「シン日本流」にアップデートさせる知恵を発揮しなければならない。
