仕事ができても「管理職にしてはいけない人」の特徴・ワースト1

「嫌いな同僚がいなくなった」
「出世する未来を描けて、自信がついた」
そんな感想が届いているのが、安藤広大氏の著書『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』『パーフェクトな意思決定』シリーズ四部作だ。これまで4500社以上の導入実績があるマネジメント法「識学」をもとに、ビジネスの現場で「数字に強くなれる」「仕組みで解決できる」という思考法を授ける本シリーズは、さまざまな企業・業界・個人から圧倒的な支持を集めている。この連載では、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。（構成／ダイヤモンド社・種岡健）

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管理職にしてはいけない人

　優秀なプレーヤーが、そのまま優れたマネジャーになるとは限りません。

　むしろ「プレーヤーとしての優秀さ」に引きずられ、組織のリーダーとしては致命的な失敗を繰り返す人がいます。

　では、なぜそんな人を管理職にしてしまうのか？
　そして、どんな特徴を持つ人が「管理職にしてはいけない人」なのでしょうか。

プレーヤーとしては超優秀。
でも管理職にすると…

　成果を出し続ける人材は、社内でも評価が高く、やがて「マネージャー候補」として推薦されます。

　しかし、「自分の仕事を完璧にこなすこと」と「他者の力を引き出して組織で成果を出すこと」は、まったく別物です。

　こうした人が管理職になると、自分のやり方を部下に押し付ける、成果の出ない部下を見下す、すぐに手を出してしまうなど、「俺がやったほうが早い病」にかかってしまうケースが多いのです。

ワースト1は、「自分でやったほうが早い」症候群

　管理職にしてはいけない人の特徴・ワースト1は、「自分でやったほうが早い」とすぐに結論づけてしまう人です。
　こうした人は、部下に任せることを避け、つい自分で仕事を抱え込んでしまいます。
　その結果、部下は育たず、本人も疲弊していきます。

　この特徴を持つ人は、マネジメントの本質を理解できていません。

　管理職とは「チームで成果を出す」ことが求められる役割です。
　一人で黙々とやるのはプレイヤーとしては美徳ですが、マネージャーとしては問題です。

「手放せない」状態をなくせ

『リーダーの仮面』という本では、次のように書きました。

管理職とは、仕事を手放すことで成果を出す仕事です。
自分が手を動かすのではなく、チームが成果を出すように設計し、育て、支援することが役割なのです。
――『リーダーの仮面』より

　プレーヤーとして活躍していた人が陥りやすいのが、ここで言う「手放せない」状態です。
　チームの未来を見据えればこそ、今は我慢して任せ、育てる必要があるのです。

管理職になった瞬間、変わるべきもの

　部下の成果は、「上司のマネジメント」で決まります。

　任せられない上司のもとでは、部下は萎縮し、思考停止に陥ります。
　そして上司は「やっぱり俺がやらなきゃ」とさらに抱え込み、悪循環に。

　管理職になった瞬間、主語を「自分」から「チーム」に変えられるか。
　それができない限り、どれだけ優秀でも、組織の未来を任せるべきではありません。

　リーダーは仮面をかぶりましょう。
　感情ではなく役割で動く。それが真のリーダーの姿勢です。

（本稿は、『リーダーの仮面』の著者・安藤広大氏が書き下ろしたものです）

安藤広大（あんどう・こうだい）
株式会社識学代表取締役社長
1979年、大阪府生まれ。2002年、早稲田大学を卒業後、NTTドコモ、ジェイコムホールディングス、ジェイコム取締役営業副本部長を経験。プレイングマネジャーとして「成長しないチームの問題」に直面し悩んでいたときに「識学」に出合い、2013年に独立。多くの企業の業績アップに貢献した。2015年、株式会社識学を設立。わずか4年足らずで上場を果たし、これまで9年間で約4500社に識学メソッドが導入されている。著書にシリーズ累計178万部を突破した『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』（ダイヤモンド社）がある。『パーフェクトな意思決定』はシリーズ最新刊。