新刊『組織の違和感 結局、リーダーは何を変えればいいのか？』の発売を記念して、著者の勅使川原真衣さんと、坂井風太さんとの特別対談を実施。坂井さんは勅使川原さんの著書を「すべて読んでいた」そうで、初対面のお二人とは思えぬ熱い話が繰り広げられました。（構成／ダイヤモンド社・大西志帆）
今こそ大事にしたい「もったいない精神」
勅使川原真衣（以下、勅使川原） 「勝ち逃げ主義」って偶然性だから。たまたまじゃないですか。
坂井風太（以下、坂井） いや、そうですよね。わかるなぁ。だから勝ち逃げ主義が能力主義ともたぶん紐付いてるわけで。
勅使川原 おっしゃる通りです。
坂井 だからそれは社会の椅子取りゲームでもないっていうことでしょうし、個体能力主義ではないものでしょうね。
例えば、「ほんと坂井さんは才能に恵まれてますね」って言われることがあって。何じゃそれって実は思ってるんですよ。
自分が成功しているように見えるのって、たまたま自分が合った仕事を見つけてるだけのことなので。
だから、私の組織とか人間に対して実は一番思ってることは、「もったいない精神」なんですね。
勅使川原 というと？
坂井 これはきれいごとではなく、人それぞれ何かしらの才能があると思っているんですよ。能力って何かの状況最適として作られているはずじゃないですか。
勅使川原 そうです。「持ち味」のない人はいません。
坂井 だから能力が高い、低いとか、この会社で偉い偉くないっていうのは、あくまで山があるんじゃなくて、あらゆるものの環境に個別最適化されたものがあるだけだと思います。
それは、ある意味「関係論的能力主義」だと思っているんですよね。関係とマッチしてるってだけなので。
「持ち味」の機会損失が起きている
坂井 それで、その「もったいない」と何がつながるかというと、この人はもっと別の会社や別の人と組めば活躍するのになぁって思うのが、すごいもったいないと思ってるんです。
勅使川原 そういうこと、日々ありますね。
坂井 今回の本で表現されているような、個人の「持ち味」が生きる環境や組み合わせを考えればいいのに、「私は才能がない」とか。
あるひとつの物差しにあてがわなければいけないっていうものがもったいない。才能の機会損失についてずっと思っていて。
勅使川原 いや、おっしゃる通りですね。能力主義っていうのがもともと、人口増社会の時に作られているんですよね。近代化の過程で身分制がなくなって、じゃあ何で分けようかってなった時に、すでにもらいの多寡が人によってあることを正当化しつつ、突っ込まれにくい論理……が多くをもらうなどという、能力主義という配分原理に行き着いたわけですよね。
だから、これって他者を蹴落として、自分の取り分をできるだけ増やそうとする心理が必ず背後にあるんです。
坂井 おもしろい。
勅使川原 自分の取り分を増やさないといけない。だから、自分の権威を正当化する物差しが必要になるっていうことですよね。それで分け前が減るとしても、「あなたの努力が足りないから」「あなた、◯◯さんより頭が悪いから仕方ないよ」と。世知辛い。
説明しにくいものから逃げない
坂井 わかる。これちょっと具体で言うと、前職のDeNAで先輩が、「ザ・DeNA社員というのは、ロジカルシンキングが強くてプロジェクトマネジメントが高い奴を言うんだ」って言ってて。なぜか、企画書とかその人の所定のスプレッドシートで書かないと怒られるんですよ。
その時、その人がロジカルじゃないって思ったんですよ、僕は。
だって別にロジカルシンキングって知性のいちジャンルでしかないから。説明しにくいものを捨象するものというのは知性じゃないぞってずっと思ってて。
それなのに、知性を都合よく捨象して自分を有利に立たせるための物差しを持ってきている。
だからあれはある意味、権力的なものとか、自分の優位性とかプライドをよいしょしたいがゆえに強いちゃうものなんだなと思って。選民主義的なとこがすごく嫌いで。
勅使川原 いやー、すごく「もったいない」の意味がわかった。
坂井 そういう限定的な物差しであなたはダメですと言われることによって、自分はダメな人間なんだって思うのがすごいもったいないと思ってるから、嫌だなと思ってます。
勅使川原 しかも、人口減社会で一部の大企業以外はみんな人員不足に困っているじゃないですか。
でもそう言いながら、「もっと頭のいい人が来れば」とか「もっと優秀な人がいれば」って。
坂井 それって、「頭がいい」とか「地頭」という物差しを自分の中で教条化しているわけじゃないですか。「これが頭がいい」と言うことによって、自分が一番立場を上にして下を作ることによってやる主義だから、あんまり好きじゃない、本当は。
便宜的にやってるのを否定するわけじゃないですけど、でもあれの弱毒化を図りたいと思ってるところです。「中和化」か。
勅使川原 あーそうか、撲滅しようとしたらダメですよね。
坂井 撲滅は新たな教条化を生むだけだと思うんですよ。
勅使川原 いかにも！
坂井 テーゼはアンチテーゼになるし、そのアンチテーゼは将来テーゼになってアンチテーゼを潰すから、それはやっぱ違うってことです。
＊第5回は1/23（金）公開予定です。
「好き嫌い」や「やる気」、
「あうんの呼吸」に頼らず
組織を機能させるための具体策！
対話より先に、やるべきことがある。
「大丈夫です」のひとことでモヤッとしたとき、
待ちの姿勢ばかりの部下に自走してもらうにはどうしたらいいのか、
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えるための効果的な伝え方は？……
ビジネスの現場に尽きないコミュニケーションの悩みを、「マネジメント」のスキルとして、「3段階」に分けて打ち手を授けるのが本書です。
まずは土台となる「観察」のスキルを紹介。ここでは、違和感に着目するというユニークな手法をとります。
そして、「自分を知る」「相手を知る」「組み合わせる」の3段階で、関係性から組織の最適解を導き出します。
自分と相手の「持ち味」を知り、
組織をつなぎ直すための一手を
この3段階を経て、違和感を乗り越えるための伝え方や振る舞い方を具体例とともに紹介します。
スキルといっても、難しいものではありません。「あれ、今なんか変だったな」という気づきを、手がかりにつかむこと。
さらに本書では、「持ち味」を知るためのいくつかの診断も掲載。すぐにチームに実装できるような作りにしています。
事前に特別な準備や学習はまったく不要。やるべきことが明確になり、現場のもやもやがクリアになります。
いつでも「今ここ」での気づきから組織を改善できる。行き詰まった状態を打開する新鮮な方策が詰まった、忙しいリーダーの支えになる一冊です。
本書の内容
はじめに
ギリギリな組織の頼みの綱は
人それぞれが「正しさ」を生きている
「持ち味」の組み合わせと「解釈」のクセ
第1章 違和感とは何か？ ―― 「決めつけ」が横行する現場で
観察の達人!? コナンくん
仕事に本音はいらない
「なんか変な感じ……」の正体
人はみな「違う色のメガネ」をかけている
「職場のすれ違い」は決めつけから生まれる
とにかくみんな疲れている
すべてのコミュニケーションの基本となる「観察」の3ステップ
第2章 「自分を知る」 ―― 違和感に気づくと「自分」がわかる
自分の本音がわからない
変えられない性質は確かにある
手がかりは「どうしてもとりつくろえない瞬間」
「わかってほしかった」は「解釈のクセ」が生み出している
「自分が知らない自分」はスマホが教えてくれる
第3章 次に、「相手を知る」 ―― 人間関係の違和感から「相性」を知る
「伝える」の前に「見る」がある
「言わなくてもわかるでしょ」はマネジメントの怠慢
相手の何を「見る」のか？ ―― ソーシャルスタイルの4類型
「他者の合理性」を知るヒント
「人それぞれ」では話が進まない
第4章 そのうえで、「組み合わせる」 ―― 違和感を役立て最高の組織をつくる
「今いるメンバー」で最高のチームをつくる
「好き嫌い」より「相性」を考える
それは「評価」ではなく「評判」です
「自分でやったほうが早い病」への処方せん
「似た者同士」がうまくいくとは限らない
職場は「ドレッシング状態」にならなくていい
個人と組織のサンドイッチ作戦
第5章 違和感を乗り越えるための話し方・振る舞い方
役割の実行を後押しする「面談」「相談」「雑談」「対話」
「大丈夫です」の複雑さ
「よかれと思って」が残念なワケ
待ちの姿勢ばかりの部下に「自走してほしい」と伝えたい
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えたい
コミュ力が高い人の「真の使命」は、相手に合った手段を選ぶこと
危うい場面で役に立つ「否定しない技術」
会議時間を短縮すれば「生産性」が高まるのか？
「困っている人」は「決めつけていない人」
第6章 「いてくれてありがとね」から始める組織改革
「いい人材がいない」と嘆く人は組織の価値を見落としている
「重すぎない信頼関係」のススメ
「健全に疑う」のススメ
100点を取ってきた子どもに「偉いね」と言ってはいけない理由
100％わかり合うことは無理、それでも「訂正」し合うことはできる
「自分のまま働く」ために
解説 ―― 坂井風太
