新刊『組織の違和感 結局、リーダーは何を変えればいいのか？』の発売を記念して、著者の勅使川原真衣さんと、坂井風太さんとの特別対談を実施。坂井さんは勅使川原さんの著書を「すべて読んでいた」そうで、初対面のお二人とは思えぬ熱い話が繰り広げられました。（構成／ダイヤモンド社・大西志帆）
＊第1回はこちら
「自分らしさ」なんてない
勅使川原真衣（以下、勅使川原） ちょっと第一印象をお聞きしてもいいですか？ 率直に。
坂井風太（以下、坂井） そうですね。私は本から入っているので、「本当に世の中に言いたいことがいっぱいある人なんだな」と思っていました。
ただその一方で、正直に言うと、出ているメディアによっては「引いてるな」って感じたんですよ。
勅使川原 引いてる？
坂井 なんか大人しくしているなって感じる時は正直あります。ないのか。
勅使川原 困ったなあ。観察眼がすごいなあ。
坂井 あ、本当ですか。勅使川原さんらしい、はつらつとした感じで……
勅使川原 え、待って待って。いつ、はつらつだって知ったんですか？
坂井 今日とか、はつらつとしてるじゃないですか。でもそうではなく、声が奥に引いてらっしゃる時があるなとは思って。
勅使川原 ちょっともう、私のトレーナーになってもらっていいですか？
そしてそれって実は、今回の本とつながってるかもしれない。私、人間って臓器の一部のように「能力」が備わっているわけじゃないと思ってるんです。
坂井 それですよ。
勅使川原 だから、七変化でなんぼかなって開き直らせてもらってるんですけど。
坂井 そういうことですか。
勅使川原 そういうことなんですよね。
坂井 自分らしさなんてないってことですか。
勅使川原 まあね。だから今回も、「陽気な面が引き出してもらえる相手」っていう感じですよね。
「あなたがいて私がいる」
坂井 まさにそれなんですよ。ぜひ聞きたいと思っていたのが、勅使川原さんの人間や組織に関して一番大事にしている哲学を一言で言うと何になるんだろうって。
勅使川原 そうですね、「あなたがいて私がいる」って感じです。
坂井 ああ～。あれか。ウブントゥ（編集部注：南アフリカの哲学）ですか？
勅使川原 ウブントゥ的なのでもヘーゲル的なのでもスピノザ的なのでも。
坂井 あ、僕はスピノザだと思ったんですよ。「デカルトじゃないスピノザ」をやりたいのかなと思っていました。
勅使川原 ありがとうございます。『働くということ』（集英社新書）でもスピノザについて言及させてもらったとおりです。
坂井 それは、なぜ「あなたがいて私がいる」になったんですか？
勅使川原 うーん、やっぱり先ほど突っ込んでいただいたように、私という人間すらも目の前の相手や状況によってかなり変わるので。
それはクライアントを見ていても思いますよね。あの会議ではあんなに元気だったのにとか。あの人の前では全然喋れないとか。
坂井 それに気づいたきっかけは何かあったんでしょうか？
勅使川原 たぶん、小学6年生の時ですね。それまで「リーダーシップがあってすごい」と言われてきたのに、突然「リーダーシップがありすぎて困るので、一日、図書室にいてください」と言われたっていう事件があって。
そこで、ああ、人の評価は当てになんないんだなっていうのと、見え方は揺れ動くものだなっていう気づきがありました。
坂井 本当にそうですよね。「リーダーシップ」とか「コミュニケーション能力」って、今回の本にあるコミュニケーションスタイルの話だし、引き出しやすい相手だったのかもしれないし、場によるかもしれないのに。「地頭が悪い」とか。何この言葉？ みたいなことはずっと思ってましたけどね。
勅使川原 どこかの会社が”発明”したとかしていないとか。
坂井 私の「尺度が怪しい」っていうのは、会社入ってからまさに思いましたよね。
1年目は「お前はザ・DeNA社員じゃない」とか「この部署で活躍しなかったらどこでも活躍できないからな」って、ずっと言われてたんですよ。明らかにモラハラなんですけど、まあモラハラって気づけないんです。
勅使川原 気づけない、気づけない。自分の能力の問題だって思ってしまいますよね。
坂井 そう。しかも、1年目だから実際それもあるわけですよ。
でも、2年目で別の上司になったら急に評価が上がったんです。なんじゃこりゃって。
もちろんそれなりに努力はしてたけど、それを差し引いても環境が変わればこんな人間変わるんだっていう。
勅使川原 はい！
理論をドグマにしないために
坂井 コンピテンシー評価とかも謎ですよね。「あなたはひとりで解決せず、他の人の力を借りましたよね。なので、“問題解決力”は5じゃなくて3です」みたいなことって、意味わからんと思っていて。
問題解決って個人ではなくみんなを含めたものかもしれないのに、人間が管理しやすいもの以外は意味がないみたいな謎の風潮があって。測定主義っていうのも罠ですよね。
自分がマネージャーとして評価する時は、自分の尺度はあくまでサーチライトとして見て、いかにこの人が気づいてない活躍を見ようと。そう思えるのは、自分がやられて嫌だったからですよね。原点はそこです。
だから、憎しみを持っているわけでもなくて、違和感を覚えつつ、こうせざるを得ない社会とか事情もわかるっていう距離感ではやってますけどね。
勅使川原 うわぁ、すごいわかるなぁ。最初にご質問いただいた（＊第1回参照）「なぜダイヤモンド社から出したのか」ということで言うと、便宜上でもわかりやすさは必要かなと思ったんです。便宜上のカテゴライズないしはわかりやすさ。
言説をしっかり問い直すことはもちろん大事なんだけど、現場は多少粗削りな論でも、明日から試しにやってみることを求めているのもわかるので。
坂井 まさに。私もそうですよ。人材育成とかマネジメント領域って、論文を大量に読んで一定のモデル化をするわけですけど、あくまでも理論は理論で自然科学とは違うわけじゃないですか。
だから解決策として提示することも、あくまで状況最適解でしかないっていう前提がありますし、この理論は裏を返せばこうですみたいなこともありますよね。
そういうことをわかっていないと、理論というものがドグマになる。「でなければならない」とか、他のものを拒絶するものになって、教条的になってしまうので。
勅使川原 新しい正しさになってしまう。
坂井 そうです。理論ってあくまで道具的なものですから。ひとつの解釈を与えるものという距離感で捉えなければ、人を人として見られなくもなりうる。脱人間化の装置となるということをすごい思ってるってことですね。
勅使川原 かっこいいなぁ。坂井さんて立て板に水のごとく喋るんですね。
坂井 あ、ほんとですか。それは違和感があるからですよ、僕も。違和感を終わらさずに、「何だったんだあれ、何だったんだあれ」って、ずっと考えてるわけです。
勅使川原 いやー、今日は坂井さんが冒頭で仰ったとおり、楽しいな私。
＊第3回は1/21（水）公開予定です。
「好き嫌い」や「やる気」、
「あうんの呼吸」に頼らず
組織を機能させるための具体策！
対話より先に、やるべきことがある。
「大丈夫です」のひとことでモヤッとしたとき、
待ちの姿勢ばかりの部下に自走してもらうにはどうしたらいいのか、
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えるための効果的な伝え方は？……
ビジネスの現場に尽きないコミュニケーションの悩みを、「マネジメント」のスキルとして、「3段階」に分けて打ち手を授けるのが本書です。
まずは土台となる「観察」のスキルを紹介。ここでは、違和感に着目するというユニークな手法をとります。
そして、「自分を知る」「相手を知る」「組み合わせる」の3段階で、関係性から組織の最適解を導き出します。
自分と相手の「持ち味」を知り、
組織をつなぎ直すための一手を
この3段階を経て、違和感を乗り越えるための伝え方や振る舞い方を具体例とともに紹介します。
スキルといっても、難しいものではありません。「あれ、今なんか変だったな」という気づきを、手がかりにつかむこと。
さらに本書では、「持ち味」を知るためのいくつかの診断も掲載。すぐにチームに実装できるような作りにしています。
事前に特別な準備や学習はまったく不要。やるべきことが明確になり、現場のもやもやがクリアになります。
いつでも「今ここ」での気づきから組織を改善できる。行き詰まった状態を打開する新鮮な方策が詰まった、忙しいリーダーの支えになる一冊です。
本書の内容
はじめに
ギリギリな組織の頼みの綱は
人それぞれが「正しさ」を生きている
「持ち味」の組み合わせと「解釈」のクセ
第1章 違和感とは何か？ ―― 「決めつけ」が横行する現場で
観察の達人!? コナンくん
仕事に本音はいらない
「なんか変な感じ……」の正体
人はみな「違う色のメガネ」をかけている
「職場のすれ違い」は決めつけから生まれる
とにかくみんな疲れている
すべてのコミュニケーションの基本となる「観察」の3ステップ
第2章 「自分を知る」 ―― 違和感に気づくと「自分」がわかる
自分の本音がわからない
変えられない性質は確かにある
手がかりは「どうしてもとりつくろえない瞬間」
「わかってほしかった」は「解釈のクセ」が生み出している
「自分が知らない自分」はスマホが教えてくれる
第3章 次に、「相手を知る」 ―― 人間関係の違和感から「相性」を知る
「伝える」の前に「見る」がある
「言わなくてもわかるでしょ」はマネジメントの怠慢
相手の何を「見る」のか？ ―― ソーシャルスタイルの4類型
「他者の合理性」を知るヒント
「人それぞれ」では話が進まない
第4章 そのうえで、「組み合わせる」 ―― 違和感を役立て最高の組織をつくる
「今いるメンバー」で最高のチームをつくる
「好き嫌い」より「相性」を考える
それは「評価」ではなく「評判」です
「自分でやったほうが早い病」への処方せん
「似た者同士」がうまくいくとは限らない
職場は「ドレッシング状態」にならなくていい
個人と組織のサンドイッチ作戦
第5章 違和感を乗り越えるための話し方・振る舞い方
役割の実行を後押しする「面談」「相談」「雑談」「対話」
「大丈夫です」の複雑さ
「よかれと思って」が残念なワケ
待ちの姿勢ばかりの部下に「自走してほしい」と伝えたい
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えたい
コミュ力が高い人の「真の使命」は、相手に合った手段を選ぶこと
危うい場面で役に立つ「否定しない技術」
会議時間を短縮すれば「生産性」が高まるのか？
「困っている人」は「決めつけていない人」
第6章 「いてくれてありがとね」から始める組織改革
「いい人材がいない」と嘆く人は組織の価値を見落としている
「重すぎない信頼関係」のススメ
「健全に疑う」のススメ
100点を取ってきた子どもに「偉いね」と言ってはいけない理由
100％わかり合うことは無理、それでも「訂正」し合うことはできる
「自分のまま働く」ために
解説 ―― 坂井風太
