新刊『組織の違和感 結局、リーダーは何を変えればいいのか？』の発売を記念して、著者の勅使川原真衣さんと、坂井風太さんとの特別対談を実施。坂井さんは勅使川原さんの著書を「すべて読んでいた」そうで、初対面のお二人とは思えぬ熱い話が繰り広げられました。（構成／ダイヤモンド社・大西志帆）
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前回≫「あれは古い」「これができないとダサい」…不毛な選民思想から自由になるためのたった1つの考え方【勅使川原真衣×坂井風太（5）】
すべては「誰と何をどのようにやるか」
坂井風太（以下、坂井） わからなさをおもしろがるという意味では、チームの人同士もそうじゃないですか。うまくいくかは組み合わせでしかない。
だから、猪突猛進だから悪い……本当？ って。
猪突猛進、じゃあちゃんと他の関係部署の人とセットにすればいいじゃん。
この人細かすぎてなんでこんな資料を作ってきちゃうの？ って思うなら、ミスをチェックしてもらう役割にすればいいじゃん、って。関係論ですよ、仕事との。
勅使川原真衣（以下、勅使川原） 誰と何をどのようにやるか次第ですよね。
坂井 はい。それが捨象されて、個体能力主義の文脈だと「問題解決能力がある」「コミュニケーション力がある」って見えちゃうわけですよね。
勅使川原 見える。見えるし、個人は不安になる。不安は売れる。金のなる木ですよね。
坂井 売れる。でもそれはあくまで見せ方がそうなだけであって主張したい内容が違うものもあるから、安易に批判してはいけないものだと思うけど、その表層をかじって「仕事ができるとはこうだ」って言うのは謎じゃないですか。
勅使川原 ごもっとも。
坂井 つまり、それって本当は自己都合的な「仕事ができる」を語りたいだけじゃないですか。それが気に食わないというのは、正直思ってますね。
勅使川原 いや、めちゃめちゃコアなところを掴んでくださってますね。
坂井 まあ読んでますからね。あと、たぶん同じような経験をして、同じような共通項が生まれてるからだと思いますよ。
「置かれた場所で咲きなさい」の合理性
坂井 私がちょっと勅使川原さんと話してみたいと思ったのは、「みんな違ってみんないい」とか、「あなたは関係がマッチしてないだけだよ」って“言えばいいのか？”というところで。
仮説として、個体能力主義的なものが現代で呪縛になったのは、「置かれた場所で咲きなさい」っていうものがあるかもしれないなと思っているんですね。
勅使川原 うん、うん。
坂井 私は、その「置かれた場所で咲きなさい」の中和化も大事だと思っていて。
まず、「置かれたら良さそうな場所を見つけなさい」は、本当にそう。ビジネスもそうですよね。
けど、「置かれた場所で咲きなさい」っていうのも実はわかるんですよ。
だって、何でもかんでも認めていたら、「いやマネージャーが私の能力を生かしてくれないんで」とか、「うちの会社の評価基準がおかしいんで」って、何でもありになる。
その点で、私は最近ずっとインテグリティについて考えてるんです。それこそ怪しげな言葉になっちゃうんですけどね。
それは何かと言うと、道徳や美徳に近い概念です。対象にはいろんな方向性があって、仲間に対するインテグリティもあるし、顧客に対するインテグリティもあるし、社会に対するインテグリティもあるし。
そういう、そういう、すべてに共通する土台となるもの（※知能研究で言うg因子のような）が実は大事だと思ってるんです。私の場合は、「誠実であるべきだ」と思ってるっていうのは本当はありますね。
勅使川原 いやー、あると思います。
坂井 それがないと、「この物差しがおかしい」って言うけど、「いやいや、あなた仲間に貢献しようとしましたか？」とか、「失礼な言い方しませんでしたか？」って思うし。
伸びている会社の秘密
坂井 ちょうどこの対談の前に、株式会社アドバンテストという半導体テストをする会社に行ってきたんです。この会社が、ここ数年でものすごく伸びているんですよ。
勅使川原 社員数どれぐらいですか？
坂井 7000人ぐらいですね。研修に行っても明らかに雰囲気が良くて。その会社で大事にしているのが、インテグリティなんです。
なぜなら、半導体事業というのは、ある意味では「チェックしました」って言えちゃうから。人が見ていないところでも礼節を持って高潔に誠実に行動してるかが大事なんだと。
つまり、もちろん顧客とか仲間とか社会に対して誠実であるんですけども、自分との約束をどれだけ守り続けてきたかだと思うんですよ。
勅使川原 なるほど。
坂井 もちろん自分で決めたことをやるっていうのも大事だし、一方で、やると決めたことをやるためにも「すいません、一人じゃできないんでよろしくお願いします」って言うことも関係論的能力主義的なところで発生するだろうし。
その意味で、インテグリティを共通項として設けないと、あらゆるものをそうやって決めつけるのは良くないっていうふうに解体しちゃうかもしれない。
勅使川原 あー、おもしろい。だから雰囲気いい会社ってだいたいちゃんと明文化してますよね。
坂井 そこなんですよ。性善説経営の会社ってだいたい不正を犯してません？
それは、曖昧な基準というのは逸脱行動を助長しちゃうっていうのがあるんです。トップがいい人だったとしても、「うちの社員は大人だからね」ってやっちゃうと、だいたい悪を放置することになるんです。
ダブルスタンダードになっていないか
坂井 だから、パーパスとか綺麗なこと言って「多様性を保護します」って言う人に限って、ビジネスはボロボロで、なんでこんなあくどいことするの？ って状態になってるのは、嘘ついてるからですよ。ダブルスタンダードになってる。
で、嘘ついてると嘘をつくってことが当たり前になってるから組織不正につながるっていうメカニズムです。
勅使川原 いや、ほんとそうだと思います。決めるとこ決めないとダメなんですよね。
坂井 そう、だから決めないのが良さっていうのは、行き過ぎた相対主義ですよ。
勅使川原 いかにも。しかも私、便宜的に分けるって話をこの本でしましたけども、やっぱ分けるのって最後統合しないとダメですよね。むしろ統合するために分けるわけじゃないですか。
坂井 それが、みんな違ってみんないいってなるけど、いや、違うから。
「この会社はお客さんに不誠実な行動をとった人はいちゃダメだから、だからやめましょう」を言わなきゃいけないのに、明らかに悪態ついてる人に対して誰も何も言えなくなってるっていう。
その状態は多様性の暴走だと、ずっと思ってます。
＊第7回は1/25（日）公開予定です。
「好き嫌い」や「やる気」、
「あうんの呼吸」に頼らず
組織を機能させるための具体策！
対話より先に、やるべきことがある。
「大丈夫です」のひとことでモヤッとしたとき、
待ちの姿勢ばかりの部下に自走してもらうにはどうしたらいいのか、
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えるための効果的な伝え方は？……
ビジネスの現場に尽きないコミュニケーションの悩みを、「マネジメント」のスキルとして、「3段階」に分けて打ち手を授けるのが本書です。
まずは土台となる「観察」のスキルを紹介。ここでは、違和感に着目するというユニークな手法をとります。
そして、「自分を知る」「相手を知る」「組み合わせる」の3段階で、関係性から組織の最適解を導き出します。
自分と相手の「持ち味」を知り、
組織をつなぎ直すための一手を
この3段階を経て、違和感を乗り越えるための伝え方や振る舞い方を具体例とともに紹介します。
スキルといっても、難しいものではありません。「あれ、今なんか変だったな」という気づきを、手がかりにつかむこと。
さらに本書では、「持ち味」を知るためのいくつかの診断も掲載。すぐにチームに実装できるような作りにしています。
事前に特別な準備や学習はまったく不要。やるべきことが明確になり、現場のもやもやがクリアになります。
いつでも「今ここ」での気づきから組織を改善できる。行き詰まった状態を打開する新鮮な方策が詰まった、忙しいリーダーの支えになる一冊です。
本書の内容
はじめに
ギリギリな組織の頼みの綱は
人それぞれが「正しさ」を生きている
「持ち味」の組み合わせと「解釈」のクセ
第1章 違和感とは何か？ ―― 「決めつけ」が横行する現場で
観察の達人!? コナンくん
仕事に本音はいらない
「なんか変な感じ……」の正体
人はみな「違う色のメガネ」をかけている
「職場のすれ違い」は決めつけから生まれる
とにかくみんな疲れている
すべてのコミュニケーションの基本となる「観察」の3ステップ
第2章 「自分を知る」 ―― 違和感に気づくと「自分」がわかる
自分の本音がわからない
変えられない性質は確かにある
手がかりは「どうしてもとりつくろえない瞬間」
「わかってほしかった」は「解釈のクセ」が生み出している
「自分が知らない自分」はスマホが教えてくれる
第3章 次に、「相手を知る」 ―― 人間関係の違和感から「相性」を知る
「伝える」の前に「見る」がある
「言わなくてもわかるでしょ」はマネジメントの怠慢
相手の何を「見る」のか？ ―― ソーシャルスタイルの4類型
「他者の合理性」を知るヒント
「人それぞれ」では話が進まない
第4章 そのうえで、「組み合わせる」 ―― 違和感を役立て最高の組織をつくる
「今いるメンバー」で最高のチームをつくる
「好き嫌い」より「相性」を考える
それは「評価」ではなく「評判」です
「自分でやったほうが早い病」への処方せん
「似た者同士」がうまくいくとは限らない
職場は「ドレッシング状態」にならなくていい
個人と組織のサンドイッチ作戦
第5章 違和感を乗り越えるための話し方・振る舞い方
役割の実行を後押しする「面談」「相談」「雑談」「対話」
「大丈夫です」の複雑さ
「よかれと思って」が残念なワケ
待ちの姿勢ばかりの部下に「自走してほしい」と伝えたい
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えたい
コミュ力が高い人の「真の使命」は、相手に合った手段を選ぶこと
危うい場面で役に立つ「否定しない技術」
会議時間を短縮すれば「生産性」が高まるのか？
「困っている人」は「決めつけていない人」
第6章 「いてくれてありがとね」から始める組織改革
「いい人材がいない」と嘆く人は組織の価値を見落としている
「重すぎない信頼関係」のススメ
「健全に疑う」のススメ
100点を取ってきた子どもに「偉いね」と言ってはいけない理由
100％わかり合うことは無理、それでも「訂正」し合うことはできる
「自分のまま働く」ために
解説 ―― 坂井風太
