新刊『組織の違和感 結局、リーダーは何を変えればいいのか？』の発売を記念して、著者の勅使川原真衣さんと、坂井風太さんとの特別対談を実施。坂井さんは勅使川原さんの著書を「すべて読んでいた」そうで、初対面のお二人とは思えぬ熱い話が繰り広げられました。（構成／ダイヤモンド社・大西志帆）
勅使川原真衣（以下、勅使川原） 今って、違和感なんか持ってなくて、サウナで整って、いつもご機嫌……みたいな人の方がナイスガイっぽく扱われるような世の中ですけど、こうやって坂井さんが違和感を表明してくださるのはうれしいなあ。
ちょっと言うと、「またあいつは怒ってる」って倫理主義的に言われたりするじゃないですか。
坂井風太（以下、坂井） あ、勅使川原さんはたまに怒ってるな。
勅使川原 ばれました？
坂井 たまに引用リツイートとかで見ますね。でも、それはおもしろいですよ。
今、倫理主義という言葉が出ましたけど、確かに私の世代の人たちはレスバトルをしないっていうところを言われていますよね。人を傷つけて炎上するのはめんどくさいとか、公の場で議論しないのが格好いいという美徳を持ってしまっているのかもしれない。
ただ一方で、レスバトルしないことを美徳っていうのが本当かどうかってあるわけじゃないですか。
だって、レスバトルって言われるけど、その人としては権威の戦いというか、こっちの主張に世界が寄りすぎると危ないから自分が言わなきゃいけないっていうふうなものもあるわけですよね。
それはどう思われます？ 功罪あるって感じですかね。
勅使川原 昨今の令和人文主義とか。
坂井 あっ。ちなみに、それはどう捉えるんですか？
勅使川原 いやー、そうせざるを得ない、彼ら・彼女らの合理性があるんだとは思います。
坂井 それは、どういう合理性を思うんですか？
「生き方ミニマリズム」の功罪
勅使川原 タイパが悪いとか、美意識に合わないとかも内心あるだろうし、あとは昨今は『推し』てもらってなんぼだとすると、ネチっとするのはアウトなんじゃないですかね。
坂井 確かになー。だからそれはある意味、私の仮説としては生き方ミニマリズムみたいなのもあるのかと。
勅使川原 あ、それはあると思います。
坂井 「世界を変えよう」みたいな風潮は、1970年ぐらいに一番盛り上がってたと思うんですけど、それがもうある意味無理だみたいな風になってしまっていて、社会を変えることの不可能性が長く続いてしまっている。
だからこそ、「もう等身大で生きよう」「自分のコミュニティで生きよう」みたいなところになっているってことだと思いますけどね。
勅使川原 いやー、それはでもね、お母さん悲しいなって思っちゃうんですよ。
坂井 お母さん悲しいですか。
勅使川原 「ウェルビーイング」って言葉が1948年のWHO憲章文で出てきた時って、「社会の健全性」と定義されたんですよね。
それがもう完全に「ハピネス、個人の幸せ、個人の健康」の方に戻っていってる感じがします。でも、連帯しづらい世の中を生み出したのは私たちの世代でもあるので……。
坂井 そうなんですか。
勅使川原 はい。40代、50代以上の人じゃないですかね。
坂井 でも私、勅使川原さんを実は尊敬している点はそこなんですよ。
「勝ち逃げ主義」を次世代に引き継がない
坂井 例えば、就活でもそういう傾向があるかもしれませんけども、いかにデフレ時代において社会の椅子取りゲームでいかに自分が生き残るかっていう思考になってくる。
そうすると、自分の最適解というものを探しますよね。二十代のうちに年収1000万、1500万いって、ローン組んで港区のタワマン買って、その含み益で一丁上がりみたいなのが生き方ミニマリスト。それもある意味、否定しようがないものであると。
だけど私は、自分だけが勝ち抜くのがエリートではないと思っているんですね。現実的にもそうですよね。
いかに他の人に尽くせるか、利他主義的なものとか長期主義的なところに張るのがなかなか難しい時代において、そっちをやろうとしている人たちがいるっていうのはすごい大事だと思ってるってことですね。
勅使川原 本当にそうですね。だから、自分はただラッキーパーソンなんだと思うし。だって、他の人のことも考えられるぐらい、ある意味余裕がある。
坂井 恵まれてる。
勅使川原 はい。恵まれているんだとは思うんですよね。
だったらまあね、子どもたちを残して死ななきゃいけないかもしれないと思うと、やっぱり次世代に引き継ぎたくないんですよ。この勝ち逃げ主義みたいなものを。
坂井 わかるなぁ。
＊第4回は1/22（木）公開予定です。
「好き嫌い」や「やる気」、
「あうんの呼吸」に頼らず
組織を機能させるための具体策！
対話より先に、やるべきことがある。
「大丈夫です」のひとことでモヤッとしたとき、
待ちの姿勢ばかりの部下に自走してもらうにはどうしたらいいのか、
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えるための効果的な伝え方は？……
ビジネスの現場に尽きないコミュニケーションの悩みを、「マネジメント」のスキルとして、「3段階」に分けて打ち手を授けるのが本書です。
まずは土台となる「観察」のスキルを紹介。ここでは、違和感に着目するというユニークな手法をとります。
そして、「自分を知る」「相手を知る」「組み合わせる」の3段階で、関係性から組織の最適解を導き出します。
自分と相手の「持ち味」を知り、
組織をつなぎ直すための一手を
この3段階を経て、違和感を乗り越えるための伝え方や振る舞い方を具体例とともに紹介します。
スキルといっても、難しいものではありません。「あれ、今なんか変だったな」という気づきを、手がかりにつかむこと。
さらに本書では、「持ち味」を知るためのいくつかの診断も掲載。すぐにチームに実装できるような作りにしています。
事前に特別な準備や学習はまったく不要。やるべきことが明確になり、現場のもやもやがクリアになります。
いつでも「今ここ」での気づきから組織を改善できる。行き詰まった状態を打開する新鮮な方策が詰まった、忙しいリーダーの支えになる一冊です。
本書の内容
はじめに
ギリギリな組織の頼みの綱は
人それぞれが「正しさ」を生きている
「持ち味」の組み合わせと「解釈」のクセ
第1章 違和感とは何か？ ―― 「決めつけ」が横行する現場で
観察の達人!? コナンくん
仕事に本音はいらない
「なんか変な感じ……」の正体
人はみな「違う色のメガネ」をかけている
「職場のすれ違い」は決めつけから生まれる
とにかくみんな疲れている
すべてのコミュニケーションの基本となる「観察」の3ステップ
第2章 「自分を知る」 ―― 違和感に気づくと「自分」がわかる
自分の本音がわからない
変えられない性質は確かにある
手がかりは「どうしてもとりつくろえない瞬間」
「わかってほしかった」は「解釈のクセ」が生み出している
「自分が知らない自分」はスマホが教えてくれる
第3章 次に、「相手を知る」 ―― 人間関係の違和感から「相性」を知る
「伝える」の前に「見る」がある
「言わなくてもわかるでしょ」はマネジメントの怠慢
相手の何を「見る」のか？ ―― ソーシャルスタイルの4類型
「他者の合理性」を知るヒント
「人それぞれ」では話が進まない
第4章 そのうえで、「組み合わせる」 ―― 違和感を役立て最高の組織をつくる
「今いるメンバー」で最高のチームをつくる
「好き嫌い」より「相性」を考える
それは「評価」ではなく「評判」です
「自分でやったほうが早い病」への処方せん
「似た者同士」がうまくいくとは限らない
職場は「ドレッシング状態」にならなくていい
個人と組織のサンドイッチ作戦
第5章 違和感を乗り越えるための話し方・振る舞い方
役割の実行を後押しする「面談」「相談」「雑談」「対話」
「大丈夫です」の複雑さ
「よかれと思って」が残念なワケ
待ちの姿勢ばかりの部下に「自走してほしい」と伝えたい
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えたい
コミュ力が高い人の「真の使命」は、相手に合った手段を選ぶこと
危うい場面で役に立つ「否定しない技術」
会議時間を短縮すれば「生産性」が高まるのか？
「困っている人」は「決めつけていない人」
第6章 「いてくれてありがとね」から始める組織改革
「いい人材がいない」と嘆く人は組織の価値を見落としている
「重すぎない信頼関係」のススメ
「健全に疑う」のススメ
100点を取ってきた子どもに「偉いね」と言ってはいけない理由
100％わかり合うことは無理、それでも「訂正」し合うことはできる
「自分のまま働く」ために
解説 ―― 坂井風太
