新刊『組織の違和感 結局、リーダーは何を変えればいいのか？』の発売を記念して、著者の勅使川原真衣さんと、坂井風太さんとの特別対談を実施。坂井さんは勅使川原さんの著書を「すべて読んでいた」そうで、初対面のお二人とは思えぬ熱い話が繰り広げられました。（構成／ダイヤモンド社・大西志帆）
前回≫「受け入れることが大人」だと思ってない？ メンバー思いのリーダーが陥りがちなNG思考【勅使川原真衣×坂井風太（7）】
勅使川原真衣（以下、勅使川原） いや、よかった。この本からここまで世のなかのことを全体性を持って議論できるなんて。
前回の「決められない」っていうのも、能力主義の弊害のようにも感じますね。どこかに自分の知らない「正しい」答えがあるはずだって。
坂井風太（以下、坂井） わかる。
勅使川原 つながってますよね。自分はまだ知らないんだってみんな思ってる。
坂井 答えがないって前提で生きてる人と、答えがあるって前提で生きてる人が違うわけですよ。
勅使川原 ほんとそうですね。
「存在の重さ」を考えること
坂井 ということで、今までいろんな話をしてきたんですけども。
勅使川原 湯気出てました頭。
坂井 ほんとですか？ ありがとうございます。
今回の本、やっぱすごくいい本だと思うんですけど、一番伝えたいことって改めて考えると何ですか？ それは絞れないかもしれないけども。
勅使川原 いや、でもね、今日たくさんキーワードをいただいちゃった気がしていて。
改めて書いた時を振り返ると、ここは変えた方がいいとか、ここは変える必要がもしかしたらないのかもしれないとか、最後統合したら別に変える変えないじゃないのかもねっていうところなのかもしれない。
自分の言葉に戻ってしまいますが、「あなたがいて私がいる」という、その人間の揺らぎっていうのは、自分のダメな部分も含めたインテグリティなのかなって思いました。
坂井 いいですね。
勅使川原 いろんな面があるけれども、今ここに生きてるって意味では存在の重さ、万人変わらないので。
坂井 まさに、存在の重さですよ。
私が一番憤りを覚えるのは、やっぱり「非人間化」なんですよね。要は、人を道具化するってことです。
だから、人を人として見るとかも大事だと思う。人をコンピテンシーで見るっていうことって、それは人間なのか？ ってずっと思うんですよ。
勅使川原 なるほど。
坂井 それはある意味、人を機械化している気がしていて。便宜上そうであるっていうふうな距離感ならいいけど、非人間化することに対する憤りがすごい強いです。
勅使川原 いやー、なるほどな。味わいならいいですか？「持ち味」とか。
坂井 「持ち味」はいいですよ。人を人として見ないというのは、言葉尻に出ると思うんですよね。
「営業の駒」って言ったりとか、「エンジニアを使う」……使う？ みたいなのは。言葉狩りはしたくないけど、そう思う時はある。
「わけわからん」をおもしろがる
坂井 そして、お話しして思ったのは、「もっとよくできる」は絶対忘れちゃいけないってことですね。
これまでいろんなメディアに出た弊害があるとしたら、坂井は「こうしたらダメ」ってひたすら言ってて、だからうちの組織は坂井さんの分析の通りダメなんだ、って捉える人がいるんですけど、違うぞってずっと思ってます。
だって私、そういう人間じゃないですもん。本当はマッチョ主義なので、嫌な環境って自分で変えればいいじゃんって思ってるんですよ。
会議が暗い？ じゃあちょっと元気な声出せばいいじゃんって思うし、うちの組織はダメだって思ったならば、身の周りから良くすればいいじゃんって。
だから、何でもありではなくて、ちょっとでも物事を良くしようっていう気持ち自体は忘れちゃいけないと思っている。これは、私のあんまり譲りたくないところなんですね。
今回の本の帯にも掲載いただいた「抵抗感は好奇心に塗り替えられる」というのは、そういう意味です。まず一回おもしろがればいいじゃんって。
「なんじゃこの組織、わけわからん。なぜこうなってんだ？」と感じたなら、「どうせならおもしろがってやるか」って。
勅使川原 今、世の中はちょっと逆方向にいっちゃってますよね。リーダーたちが疲れてるから、楽させてあげようと。
それで、どんどん曖昧にしようって方向になったりしてますけど、本来、曖昧はつらいですよね。曖昧は優しくない。
坂井 曖昧はつらい。
勅使川原 決めないことは結構つらい。
坂井 そう、それが結局みんなの負債になる、組織の負債になる、事業の負債になる。
だから、「言わなきゃいけないことは言わねばならぬ」を引用リツイートでっていうのが、勅使川原さん。
勅使川原 いやー、なんか見透かされたな。おもしろい！
坂井 でも私はそういう生き方ミニマリストじゃないところが、勅使川原さん世代の特徴だと思うんです。
その点に対してすごく尊敬しているし、それを見習わなきゃいけないのに、変に倫理主義とかで「レスバするのがかっこ悪い」っていうのはもしかしたら違うのかもって、最近思い始めているところです。
「好き嫌い」や「やる気」、
「あうんの呼吸」に頼らず
組織を機能させるための具体策！
対話より先に、やるべきことがある。
「大丈夫です」のひとことでモヤッとしたとき、
待ちの姿勢ばかりの部下に自走してもらうにはどうしたらいいのか、
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えるための効果的な伝え方は？……
ビジネスの現場に尽きないコミュニケーションの悩みを、「マネジメント」のスキルとして、「3段階」に分けて打ち手を授けるのが本書です。
まずは土台となる「観察」のスキルを紹介。ここでは、違和感に着目するというユニークな手法をとります。
そして、「自分を知る」「相手を知る」「組み合わせる」の3段階で、関係性から組織の最適解を導き出します。
自分と相手の「持ち味」を知り、
組織をつなぎ直すための一手を
この3段階を経て、違和感を乗り越えるための伝え方や振る舞い方を具体例とともに紹介します。
スキルといっても、難しいものではありません。「あれ、今なんか変だったな」という気づきを、手がかりにつかむこと。
さらに本書では、「持ち味」を知るためのいくつかの診断も掲載。すぐにチームに実装できるような作りにしています。
事前に特別な準備や学習はまったく不要。やるべきことが明確になり、現場のもやもやがクリアになります。
いつでも「今ここ」での気づきから組織を改善できる。行き詰まった状態を打開する新鮮な方策が詰まった、忙しいリーダーの支えになる一冊です。
本書の内容
はじめに
ギリギリな組織の頼みの綱は
人それぞれが「正しさ」を生きている
「持ち味」の組み合わせと「解釈」のクセ
第1章 違和感とは何か？ ―― 「決めつけ」が横行する現場で
観察の達人!? コナンくん
仕事に本音はいらない
「なんか変な感じ……」の正体
人はみな「違う色のメガネ」をかけている
「職場のすれ違い」は決めつけから生まれる
とにかくみんな疲れている
すべてのコミュニケーションの基本となる「観察」の3ステップ
第2章 「自分を知る」 ―― 違和感に気づくと「自分」がわかる
自分の本音がわからない
変えられない性質は確かにある
手がかりは「どうしてもとりつくろえない瞬間」
「わかってほしかった」は「解釈のクセ」が生み出している
「自分が知らない自分」はスマホが教えてくれる
第3章 次に、「相手を知る」 ―― 人間関係の違和感から「相性」を知る
「伝える」の前に「見る」がある
「言わなくてもわかるでしょ」はマネジメントの怠慢
相手の何を「見る」のか？ ―― ソーシャルスタイルの4類型
「他者の合理性」を知るヒント
「人それぞれ」では話が進まない
第4章 そのうえで、「組み合わせる」 ―― 違和感を役立て最高の組織をつくる
「今いるメンバー」で最高のチームをつくる
「好き嫌い」より「相性」を考える
それは「評価」ではなく「評判」です
「自分でやったほうが早い病」への処方せん
「似た者同士」がうまくいくとは限らない
職場は「ドレッシング状態」にならなくていい
個人と組織のサンドイッチ作戦
第5章 違和感を乗り越えるための話し方・振る舞い方
役割の実行を後押しする「面談」「相談」「雑談」「対話」
「大丈夫です」の複雑さ
「よかれと思って」が残念なワケ
待ちの姿勢ばかりの部下に「自走してほしい」と伝えたい
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えたい
コミュ力が高い人の「真の使命」は、相手に合った手段を選ぶこと
危うい場面で役に立つ「否定しない技術」
会議時間を短縮すれば「生産性」が高まるのか？
「困っている人」は「決めつけていない人」
第6章 「いてくれてありがとね」から始める組織改革
「いい人材がいない」と嘆く人は組織の価値を見落としている
「重すぎない信頼関係」のススメ
「健全に疑う」のススメ
100点を取ってきた子どもに「偉いね」と言ってはいけない理由
100％わかり合うことは無理、それでも「訂正」し合うことはできる
「自分のまま働く」ために
解説 ―― 坂井風太
