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「もっと結果を出そう」「数字を上げよう」そう熱意を伝えても、部下の動きが鈍いと感じたことはないだろうか。じつは、組織を動かすリーダーほど「何をするか」より先に「なぜそれをするのか」を語るという。過去の偉人たちの事例を交えてその理由を解説する。※本稿は、早稲田大学名誉教授の内田和成『客観より主観 “仕事に差がつく”シンプルな思考法』（三笠書房）の一部を抜粋・編集したものです。
昨今のマネジメントの役割を
複雑にしている要因とは？
近年、若手社員の離職率が高まり、社員のモチベーションづくりや働きがいのある環境づくりが、組織にとって喫緊の課題となっている。それにともない、部下のマネジメントを担う上司やリーダーの役割も、以前にもまして複雑になっている。
こうした状況において、「年俸」「労働時間」「役職」などといった「客観的な指標」だけでは、もはや社員をつなぎ止めることができなくなってきている。
「年収はそこそこでいいから、絶対に残業はしたくない」という人もいれば、「バリバリ働きたいけど、管理職にはなりたくない」という人もいる。
個人の価値観や働き方が信じられないほど多様化した現代では、「みんな、昇給や昇進をモチベーションにしているはずだ」といった画一的な考えは通用しない。
だからこそ、発想を「客観」から「主観」に切り替える必要がある。
重要なのは、組織内に存在する多様な主観を、「客観的な指標」で無理やりコントロールするのではなく、より「大きな主観」によって束ねていくことだ。
