そりゃ上司に嫌われるわ…「仕事ができない部下」と「できる部下」のちょっとした違い

できない人のホウレンソウは
タイミングが悪い

　まずは、ホウレンソウのタイミングです。「仕事ができない人」は報告を「自分が作業を終えたとき」に限定してしまっています。中途半端な状態を見せることを恐れ、完成度を高めてから報告するからです。しかし、これは上司の心理を理解していません。

　上司が部下に対して最も不安に感じることは「部下が今何をしているのかが見えない」ことです。万が一問題が起きたときにすぐに対応できないからです。

　本来、ホウレンソウとは上司が次の判断をしやすくするための材料を提供するために行うものです。良いホウレンソウとは、仕事の「一区切り（節目）」に行われるべきものです。

　例えば、資料作成の業務を例に挙げましょう。

「資料を作れ」と指示されたとき、仕事ができない人は、最終的な完成品ができあがるまで報告しません。しかし、仕事ができる人はまず「情報収集が終わった段階」、次に「骨子（構成案）ができた段階」、そして「ドラフト（下書き）ができた段階」、最後に「最終版が完成した段階」で都度報告します。

　こうすることで、上司は進捗を把握でき、安心して任せることができるのです。

　かつて私も新人の頃によく言われましたが「あれ、どうなってる？」と上司に聞かれたら、その時点で「遅い」のです。上司が不安になって確認してくる前に、先手を打って情報を出す。これが「仕事ができる人」の共通点です。

報告で「具体」と「抽象」を
どう使い分けるか

　次に問題になるのが報告の「粒度」、つまり「どこまで細かく伝えるか」という問題です。

　これには実務上、明確な判断基準があります。迷ったら、まずは「具体的（詳細）」に伝えることから始めるのです。なぜなら、情報が多すぎて「もう少し要点を絞って」と言われれば、削れば済むからです。

　一方、情報が少なすぎて「順調です」「いい感じです」とだけ報告し、実際には問題が起きていた場合、上司の判断を誤らせ、取り返しのつかない事態を招く恐れがあります。

　そのうえで、状況に応じて粒度を調整します。基本ルールは、「仕事が順調に進んでいるときは、粒度が大きく抽象度が高い報告でも構わない」ということ。一方で、「進捗が遅れているとき」や「上司がその案件に詳しくないとき」は、細部まで具体的に伝える必要があります。

　仕事ができない人は、順調なときにダラダラと詳細を話し、トラブルが起きているときに「大丈夫です」と隠してしまう。これでは信頼を失うのも無理はありません。

ホウレンソウの実力が
露骨に出る「トラブル報告」

　仕事ができるかできないかが最も顕著に表れるのが、トラブルの報告です。誰にでもミスはありますし、トラブルはつきものです。重要なのは、事後の対応です。

　仕事ができる人は、トラブル報告において共通したフレームワーク（枠組み）を持っています。

　実はこのフォーマットは、企業の「始末書」や「経緯報告書」、あるいはシステム障害時の「インシデントレポート」と全く同じ構成です。

　仕事ができない人は、トラブルが起きたときにパニックになり、言い訳から始めたり、事実と憶測を混ぜて話したり、感情的になったりしてしまいます。

　しかし、仕事ができる人は、頭の中で瞬時にこのフレームワークを呼び起こします。「今起きている事実はこれで、影響範囲はここまでです。これについて今こういう対応をしており、いつ頃復旧見込みです」と冷静に報告できるのです。この構造化されたコミュニケーションができるかどうかが、評価の分かれ目となるのです。

上司に嫌われる人の
間違った「話しかけ方」

　最後に、雑談について触れておきましょう。

　雑談は、人間関係を円滑にする潤滑油として非常に重要です。しかし、仕事ができない人は、この「雑談」と「業務の話（報連相）」の境界線が曖昧で、話の中でこの2つを混在させてしまう傾向があります。

　上司に話しかける際、仕事ができる人は必ず前置きをして、これから話す内容の枠組みを提示します。「部長、雑談なんですけど……」と切り出したり、「実は、ご相談なのですが……」といったイメージです。上司は「雑談ならリラックスして聞こう」「相談なら、答えを用意しよう」と、聞くモードを切り替えることができます。

　一方で、仕事ができない人は、唐突に話し始めます。上司からすると業務報告なのか、ただの世間話なのかを自分で判断する必要が生じるのでストレスを感じます。結果として「話しかけられるとめんどくさいヤツ」といったレッテルを貼られてしまうのです。

ホウレンソウの基準を覚える
身も蓋もない方法

　ここまでお話ししてきたことは、多くの会社においてマニュアル化されていません。

　ホウレンソウのタイミングはプロジェクトごとに異なりますし、上司の知識量によって報告の細かさも変わるため、完全にルール化するのは難しいからです。

　そのため、仕事ができる人の多くは上司から「報告が分かりにくい」「細かすぎる」「もっと早く言え」といったフィードバックを受けて身につけていきます。そうやって失敗しながら、自分の中で感覚を修正し、学んできたのです。

　特別なスキルを身につける前に、まずは「一区切りでの報告」「相手に合わせた粒度調整」「トラブル報告の4点セット」「会話の枕詞」を意識してみてください。

　こうしたコミュニケーションの「型」を知っているか、そしてそれを実践しているかという習慣の差にすぎないのです。