「いい上司」は人間関係のトラブルが起きたとき、何をすればいいのか？

「部下やメンバーに仕事を任せられるようになった」
「同期より先に出世することができた」
そんな感想が届いているのが、安藤広大氏の著書『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』『パーフェクトな意思決定』シリーズ四部作だ。これまで4500社以上の導入実績があるマネジメント法「識学」をもとに、ビジネスの現場で「数字に強くなれる」「仕組みで解決できる」という思考法を授ける本シリーズは、さまざまな企業・業界・個人から圧倒的な支持を集めている。この連載では、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。（構成／ダイヤモンド社・種岡健）

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人間関係のトラブルが起きたとき

　職場で人間関係のトラブルが起きたとき、多くの上司は「話を聞く」「仲裁する」「お互いに理解し合うよう促す」といった対応を取ります。

　一見すると正しい対応に思えますが、実はそれだけでは根本的な解決にはなりません。

　では、「いい上司」は何をするのか。
　結論はシンプルです。ルールを整備することです。

「感情」ではなく「ルール不足」

『リーダーの仮面』という本では、次のように書きました。

私の会社は、良好な人間関係で回っています。
みんなが守るべきルールがちゃんと明確になっているからです。
「ここは仕事をする場所だ」という共通認識を持ち、必要以上に触れ合うことがなくなります。触れ合わないので、感情の摩擦が起こりようがないのです。
識学の考え方に従ってルールを設定した組織の人たちは、みんな「快適になった」「仕事に集中できる」と語っています。
――『リーダーの仮面』より

　つまり、人間関係のトラブルの多くは、「性格の不一致」や「相性の問題」ではありません。
　ルールが曖昧なまま、感情でやり取りしていることが原因なのです。

「頑張っている人ほどイライラする」構造

これは、ある不動産会社の部長の話です。
日々の仕事において、イライラすることが多かったそうです。
それは、部長自身が売上の7割をあげており、その姿勢を部下に見せつけることでマネジメントをしていたからです。
典型的な「ルール不足」でした。
その後、識学を導入することで、部下が守るべきことをルール化しました。
すると、1人1人の行動が変わり、チームが自走しはじめ、イライラすることも少なくなったそうです。
――『リーダーの仮面』より

　この話が示しているのは、「優秀な人ほど不満を抱えやすい」という現実です。
　なぜなら、評価基準や行動ルールが曖昧だと、「なぜ自分ばかりがやっているのか」という不公平感が生まれるからです。

　上司が「空気」や「背中」でマネジメントしようとするほど、組織には摩擦が生まれます。

いい上司は「ルールで解決する」

このように、ルールがあることはストレスをなくします。
逆に、ルールが多くて成長が止まったという話は、聞いたことがありません。
ルールがあるからこそ、安心して信号を渡ることができるのです。
そのことを押さえておきましょう。
――『リーダーの仮面』より

　いい上司は、人間関係のトラブルを「個人の問題」として扱いません。
「どのルールが曖昧だったのか」「どこに例外があったのか」を見極め、再発しない仕組みをつくります。

　つまり、感情をなだめるのではなく、構造を直すのです。

リーダーは仮面をかぶれ

　人間関係のトラブルが起きたとき、感情に寄り添うだけでは不十分です。
　原因はほとんどの場合、「ルール不足」にあります。

　いい上司は、対話で解決しようとするのではなく、ルールで再発を防ぎます。
　それが、組織を安定させる唯一の方法です。

　だからこそ、リーダーは仮面をかぶりましょう。

安藤広大（あんどう・こうだい）
株式会社識学代表取締役社長
1979年、大阪府生まれ。2002年、早稲田大学を卒業後、NTTドコモ、ジェイコムホールディングス、ジェイコム取締役営業副本部長を経験。プレイングマネジャーとして「成長しないチームの問題」に直面し悩んでいたときに「識学」に出合い、2013年に独立。多くの企業の業績アップに貢献した。2015年、株式会社識学を設立。わずか4年足らずで上場を果たし、これまで9年間で約4500社に識学メソッドが導入されている。著書にシリーズ累計185万部を突破した『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』（ダイヤモンド社）がある。『パーフェクトな意思決定』はシリーズ最新刊。