一方でB社を見てみましょう。いつもと同じやり方で回っており、人に頼る必要もなく、成長実感もなく、不確実性もない状態です。実際、会社としては「安定している優良顧客」です。では、このメンバーはB社を担当すべきでなく、他のメンバーへ引き継ぐべきでしょうか。
もちろん、引き継ぐ選択肢もあります。ただ、お客様の意に沿わない担当交代はリスクもあります。そこで、このメンバーがB社を担当したまま難易度を上げるという方法もあります。たとえば、このB社における売上目標を引き上げる、あるいは育成の趣旨でサブ担当の後輩を1人つけて、後輩の育成ミッションを課すなどができます。
処理能力を超えた業務では
本人も成長実感を得られない
また、C社についてはどうでしょうか。今度は、人に頼る場面が「ある」ものの、試行錯誤の余地もなく実質的にはマネジャーにおんぶに抱っこであり、このままだと本人の成長実感はありません。
ここで、力量が高い他のメンバーへ引き継ぐというのも一つの選択肢ですが、台所事情がそれを許さない場合もあり得ます。そのときは、「マネジャーがやること」「メンバー本人がやること」を再定義して、役割分担で解決するのも一つの手です。
たとえば、お客様の上位役職者とのコミュニケーションはマネジャーが引き取るものの、担当どうしのコミュニケーションはメンバーが責任もって行う、などです。
さて、シンプルな例をあげてみましたが、「あるお客様（案件）はちょうどよい難易度だが、他のお客様（案件）は易しすぎる／難しすぎる」のように、実際は「お客様や案件ごとに異なる」というケースが大半でしょう。
難易度は、「このメンバーがやっている仕事は簡単だ（難しい）」のように「人レベル」で判断すると、ざっくりしすぎた区分けになります。お客様（案件）ごとに分解して、簡単すぎないか／難しすぎないかを見ていく必要があります。
どこまで手助けするかは
5段階で調整する
お客様（案件）ごとに分解したうえで「簡単すぎる」「難しすぎる」ということがわかったらどうしたらよいでしょうか。
