話が通じない、意図しないことをしてくる相手に対して「もう無駄」と見切りたくなる瞬間はありませんか。
2万人をみてきた組織開発コンサルタント・勅使川原真衣氏が、職場にある小さな違和感を組織の変革に役立てる考え方を説きます。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
Photo: Adobe Stock
何度も同じミスをする相手
職場で、ときどき耳にする言葉があります。
「あの人には何を言っても無駄」
「もう言うだけ疲れる」
「どうせ変わらないから、放っておこう」
そう言いたくなる場面が、確かにあったのでしょう。
何度伝えても同じミスを繰り返す人。こちらの意図を汲み取らず、反発ばかりする人。会議で毎回、的外れな発言をする人。
そんな相手に向き合い続けるのは、簡単なことではありません。
けれども、ここで一つ立ち止まって考えたいのです。
「こいつには何を言っても無駄」と言っている人は、本当にその相手を見ているのでしょうか。あるいは、相手を見ることをやめた自分自身の状態を、正当化している部分もあるのではないでしょうか。
人を見切る組織は、似たような問題から逃げられない組織
人を見切ることは、短期的には楽です。
期待しなければ傷つかない。説明しなければ疲れない。関わらなければ面倒も起きない。
相手を「変わらない人」「理解できない人」という箱に入れてしまえば、自分はもう努力しなくていい。
しかし、組織にとって危ういのはここです。
誰かを「何を言っても無駄な人」と決めつけた瞬間、その人に対する観察が止まります。
なぜ伝わらないのか。何につまずいているのか。こちらの言い方は適切だったのか。そもそも、その人に求めている役割や期待は明確だったのか。
そうした問いが、すべて消えてしまうのです。
職場の問題は、多くの場合、「個人の能力不足」だけでは説明できません。役割の曖昧さ、情報共有の偏り、心理的安全性の低さ、評価基準の不透明さ。
そうした構造的な問題が、ある一人の「困った人」の姿を借りて表面化していることがあります。
にもかかわらず、「あの人はダメだ」と片づけてしまえば、問題をとらえることはできないでしょう。
問題は個人に押し込められ、周囲は安心する。けれども、同じようなすれ違いは別の場所でまた起こります。
人を見切る組織は、いつまでも似たような問題から逃れられない組織でもあるのです。
境界線を引くことと人を見切ることは違う
もちろん、すべての人に無限に向き合うべきだ、という話ではありません。ハラスメントや重大な不正、明確な職務放棄に対しては、毅然とした対応が必要です。
境界線を引くことも、組織を守るためには欠かせません。
ただし、「境界線を引くこと」と「人を雑に見切ること」は違います。
前者には観察がありますが、後者には諦めと決めつけがあります。
ですから、もし職場で「あの人には何を言っても無駄」という言葉が増えているなら、それはその人だけの問題ではありません。
組織の中で、対話する体力が失われているサインかもしれない。相手を理解しようとする余白がなくなり、困りごとを構造として扱う力が弱っているのかもしれません。
職場を良くしたいなら、「あの人はダメだ」で終わらせてはいけない
本当に組織を良くするリーダーは、相手を簡単には見切りません。
相手を甘やかすのではなく、決めつける前に観察する。
責める前に、何が起きているのかを言語化する。
そして、個人の問題に見えるものの背後に、仕組みのほころびがないかを考える。
「こいつには何を言っても無駄」と言いたくなったとき、問うべきなのは相手の資質だけではありません。
自分たちは、その人に何を伝え、何を伝えてこなかったのか。その人が機能するための条件を、組織として整えていたのか。
そもそも、対話を諦めることで誰が楽になり、何が放置されているのか。
人を見切ることは、組織の問題を見切ることでもあります。
本当に職場を良くしたいなら、「あの人はダメだ」で終わらせてはいけない。その違和感の奥に、組織がまだ向き合っていない課題が隠れているからです。
忙しいリーダーに、効果のあることだけ
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「好き嫌い」や「やる気」、
「あうんの呼吸」に頼らず
組織を機能させるための具体策！
対話より先に、やるべきことがある。
「大丈夫です」のひとことでモヤッとしたとき、
待ちの姿勢ばかりの部下に自走してもらうにはどうしたらいいのか、
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えるための効果的な伝え方は？……
ビジネスの現場に尽きないコミュニケーションの悩みを、「マネジメント」のスキルとして、「3段階」に分けて打ち手を授けるのが本書です。
まずは土台となる「観察」のスキルを紹介。ここでは、違和感に着目するというユニークな手法をとります。
そして、「自分を知る」「相手を知る」「組み合わせる」の3段階で、関係性から組織の最適解を導き出します。
自分と相手の「持ち味」を知り、
組織をつなぎ直すための一手を
この3段階を経て、違和感を乗り越えるための伝え方や振る舞い方を具体例とともに紹介します。
スキルといっても、難しいものではありません。「あれ、今なんか変だったな」という気づきを、手がかりにつかむこと。
さらに本書では、「持ち味」を知るためのいくつかの診断も掲載。すぐにチームに実装できるような作りにしています。
事前に特別な準備や学習はまったく不要。やるべきことが明確になり、現場のもやもやがクリアになります。
いつでも「今ここ」での気づきから組織を改善できる。行き詰まった状態を打開する新鮮な方策が詰まった、忙しいリーダーの支えになる一冊です。
本書の内容
はじめに
ギリギリな組織の頼みの綱は
人それぞれが「正しさ」を生きている
「持ち味」の組み合わせと「解釈」のクセ
第1章 違和感とは何か？ ―― 「決めつけ」が横行する現場で
観察の達人!? コナンくん
仕事に本音はいらない
「なんか変な感じ……」の正体
人はみな「違う色のメガネ」をかけている
「職場のすれ違い」は決めつけから生まれる
とにかくみんな疲れている
すべてのコミュニケーションの基本となる「観察」の3ステップ
第2章 「自分を知る」 ―― 違和感に気づくと「自分」がわかる
自分の本音がわからない
変えられない性質は確かにある
手がかりは「どうしてもとりつくろえない瞬間」
「わかってほしかった」は「解釈のクセ」が生み出している
「自分が知らない自分」はスマホが教えてくれる
第3章 次に、「相手を知る」 ―― 人間関係の違和感から「相性」を知る
「伝える」の前に「見る」がある
「言わなくてもわかるでしょ」はマネジメントの怠慢
相手の何を「見る」のか？ ―― ソーシャルスタイルの4類型
「他者の合理性」を知るヒント
「人それぞれ」では話が進まない
第4章 そのうえで、「組み合わせる」 ―― 違和感を役立て最高の組織をつくる
「今いるメンバー」で最高のチームをつくる
「好き嫌い」より「相性」を考える
それは「評価」ではなく「評判」です
「自分でやったほうが早い病」への処方せん
「似た者同士」がうまくいくとは限らない
職場は「ドレッシング状態」にならなくていい
個人と組織のサンドイッチ作戦
第5章 違和感を乗り越えるための話し方・振る舞い方
役割の実行を後押しする「面談」「相談」「雑談」「対話」
「大丈夫です」の複雑さ
「よかれと思って」が残念なワケ
待ちの姿勢ばかりの部下に「自走してほしい」と伝えたい
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えたい
コミュ力が高い人の「真の使命」は、相手に合った手段を選ぶこと
危うい場面で役に立つ「否定しない技術」
会議時間を短縮すれば「生産性」が高まるのか？
「困っている人」は「決めつけていない人」
第6章 「いてくれてありがとね」から始める組織改革
「いい人材がいない」と嘆く人は組織の価値を見落としている
「重すぎない信頼関係」のススメ
「健全に疑う」のススメ
100点を取ってきた子どもに「偉いね」と言ってはいけない理由
100％わかり合うことは無理、それでも「訂正」し合うことはできる
「自分のまま働く」ために
解説 ―― 坂井風太
