DX推進室をつくっても、変革が進まない理由
DXに取り組む企業でよく見られるのが、「DX推進室」のような横断組織の設置である。
DX推進室をつくること自体が悪いわけではない。
問題は、事業部門の優先順位や評価指標を変えないまま、推進室に変革の責任だけを負わせることだ。
実際に業務を変えるのは、日々その業務を担っている事業部門である。現場の使い手が主体にならなければ、新しいシステムや業務プロセスは定着しない。
ところが、多くの企業では、事業部門に従来どおりの売上や利益の達成を求めながら、同時にDX推進室への協力も求める。
これでは、現場にとってDXは「余力があれば取り組む追加業務」になってしまう。
経営も、事業部門に売り上げや利益の達成を求めながら、改革へ人や時間を割くよう求めるのは難しい。そこで、変革を担う別組織として「DX推進室」を設ける。
しかし、問題は推進室がなかったことではない。
実際に業務を変える事業部門が、変革の主体になっていないことなのである。これがセンターピンであり、本質だ。
「箱」をつくっても、分断は消えない
横断組織をつくれば、既存の分断が自動的に解消するわけではない。
むしろ、権限や役割が曖昧なままDX推進室を設けると、事業部門やIT部門との間に、新たな分断を生み出してしまう可能性がある（図3）。
推進室の設置が決まると、経営は各部門から中核人材を集めようとする。
しかし、業績責任を負う部門ほど、重要な人材を手放しにくい。
その結果、推進室には十分な権限や、現場での影響力を持つ人材が集まりにくくなる。意欲のある人材が参加しても、各部門の優先順位が変わらなければ、組織の間で孤立し、改革を前へ進められなくなる。
たとえエース級の人材が集まっても、経営による優先順位の変更や権限移譲がなければ、組織を新設しただけで終わる。
必要なのは、新しい組織をつくることではない。
経営・事業・ITをつなぐ人と仕組みをつくることである。
経営が変革の優先順位を明確にし、事業部門が課題のオーナーとなり、IT部門が実装と運用を支える。この三者が同じ目的と判断基準を持って初めて、DXは現場の変化につながる。
組織図に新しい箱を一つ加えるだけでは、分断は消えない。
必要なのは、経営・事業・ITの「頭」をつなぐことである。
