「部下を育成した経験」は、仕事を通して部下を育てたり、彼らのモチベーションを上げて組織としての一体感を醸成した経験である。例えば、「未熟な営業マンに商品内容、売り込み方、ユーザーの絞り方を指導した」「工場の係長クラスの意識を変えた」「率先垂範でまずやって見せてから、やらせてみて、できたらほめる方法を実践した」といった経験が、マネジメント能力を高めていた。
以上をまとめると、「連携」「変革」「育成」が、マネジャーとして一皮むけるための「三本柱」だといえる。逆に言えば、自部門の中だけで仕事をしている人、ルーチンワークを回しているだけの人、部下を育成したことがない人は、マネジャーとして成長することが難しい。
みなさんは、ふだんの仕事の中で、これら3つの経験をどのくらい積んでいるだろうか。12社の調査データを、「担当者時代」「課長時代」「部長時代」の各ステージで分析したところ、どの時代においても「変革」のスコアが低いことがわかった。つまり、日本企業では変革の経験を積むチャンスが少ないのである。注目したいのは、企業によって、また個人によって「変革に参加した経験」の程度に差があることだ。この差が、個人の成長、企業の成長の違いとなって現われるのである。
マネジャーに必要な3つの能力
では、マネジャーとして高いパフォーマンスを上げるためにはどのような能力が必要になるのだろうか。調査の結果、優れたマネジャーは、経験を通して次の3つの能力を習得していた。
①情報分析力
②目標共有力
③事業実行力
「情報分析力」とは、顧客や競合の情報を収集し、物事の原因を見定め、広い視野で現状を把握する力である。例えば、「海外に駐在し、さまざまな文化に触れたことで、考え方がボーダーレスになった」「市場の数多いニーズの中からいくつかを選択することの重要性がわかった」といった学びは、情報分析力が向上したことを示している。
