「やはりね。最初からうまくいくとは思わなかった」
3月25日、高島屋と、阪急阪神百貨店を傘下に持つエイチ・ツー・オー リテイリング（以下Ｈ2Ｏ）が、経営統合の中止を表明した。しかし、流通業界関係者のあいだに驚きの声はない。目立つのは、「破談は想定どおり」という意見ばかりだ。
両社が3年後をメドに経営統合を発表したのは、2008年10月のこと。当時は、確かに百貨店業界に、経営統合の雰囲気が醸成されていた。07年秋に、大丸と松坂屋が統合してＪ．フロント リテイリングが発足、その半年後には、三越伊勢丹ホールディングスが誕生した。業界トップから3位にずり落ちた高島屋が統合の波に乗り遅れ、焦燥感があった感は否めない。その高島屋が統合相手に選んだのがＨ2Ｏだった。
しかし、当初から両社の主導権争いを懸念する声が多かった。これまでの百貨店統合は、大丸による松坂屋の、伊勢丹による三越の買収に近い。どちらがリーダーシップを取るか明白だったが、高島屋とＨ2Ｏは、共に勝ち組とされてきた会社同士だからだ。
高島屋は売上高1000億円超の大型店3店を中心に、全国に20店を抱え、「店舗立地、商品取引量共に、今でも百貨店トップという位置づけ」（アパレル）だ。
一方のＨ2Ｏは、規模こそ高島屋の半分だが、関西でのブランド力は圧倒的。大阪・梅田を中心に一極集中での営業を展開してきた。
店舗運営や商品政策などで、「話し合えば話し合うほど、考え方に差異が出てきた」（鈴木弘治・高島屋社長）という。人事や統合比率に関しても「一致点がなかった」。
この1年半のあいだ、統合に向けて前進した形跡は少なく、綻びの兆候は出ていた。
月に1回、両社の経営陣が出席し、東京と大阪で交互に開かれていた業務提携委員会。「高島屋のほうからあまり意見が出てこない」と、Ｈ2Ｏ幹部がこぼしていたことがある。
商品面での協業は、歳暮の共通化にとどまる程度。3月2日には、高島屋大阪店が増床オープンしたが、阪急阪神百貨店の協力で導入した店舗は、食品の3店舗のみ。主力のファッションフロアは、高島屋独自の売り場編成だった。
そもそも、商品の大量一括仕入れで、規模のメリットを生かしやすいスーパーなどのチェーンストアに比べて、百貨店は統合効果を得にくい。
両社共に切迫感がなく、煩わしい統合作業にエネルギーを費やすより、独自に競争力向上を目指したほうが効率的だろう。ただし、規模の面では他グループに差をつけられたままになる。これが、中長期的にどう作用するか。
統合という選択肢を捨てたのであれば、単独でどのように成長戦略を描くのか、両社共に示す必要がある。
（「週刊ダイヤモンド」編集部 須賀彩子）
