経営戦略(102) サブカテゴリ

30年間、日本企業のエグゼクティブにリーダーシップを教えてきたジョセフ・バダラッコ教授。ハーバードでは文学作品からリーダーシップを学ぶというユニークな授業を教えている。そんな彼は、日本人が持つ「静かなリーダーシップ」を高く評価する。

日本人初、民間航空機のパイロットから宇宙飛行士に選抜されて話題を呼んだ大西卓哉氏。宇宙に憧れ続けた少年は夢を叶えて、宇宙への切符を手に入れた。2016年には国際宇宙ステーションでの長期滞在が予定されている大西氏が、宇宙飛行士に選抜された時の想いや、初フライトに向けた意気込みを語る。

ソーシャルメディアを上手く活用して、お客さまの声を聞きたい、自社のファンを増やしたい。そうしたニーズを持つ企業は少なくない。資生堂は1年半前に自社コミュニティ「SHISEIDO おめかし会議」を立ち上げ、顧客の声を集めながら、資生堂ファンのロイヤルティを高めることに成功している。

事業環境の変化が速く、人材の流動性も高いインターネット業界では、伝統的日本企業が抱える従来型の人事制度に固執しない企業が多い。そんな中、創業18年目のサイバーエージェントは終身雇用を標榜する。なぜ終身雇用を重視するのか。そこには事業より先に人材を優先する、同社の確固たる信念がある。

働いていると、「どうしたら自分らしく生きられるだろう」と考えることもあるかと思います。10年間にわたり秘書として働くなかで、一流の人には、人生を思い通りに創造するための「特別な思考」があることがわかりました。

私は日本HPの社長時代から、マイクロソフトの評判は十分に知っていた。しかし入社すると、「おい、おい、本当かよ」と思うことの連続だった。パートナー企業への挨拶回りで異口同音に指摘されたことが二つある。一つは「顔が見えない会社」であり、一つが「（様々な角度の）品質」だった。

5段階評価や相対評価など、ランク付けによる人事考課を見直す大企業が、米国などで増え始めているという。人材確保、チームワークの促進、能力開発などの面で大きなメリットがあるからだ。

GEの社員たちは「“大きくて遅い会社”になったら競争に負ける」という強い危機感をもって仕事をしている。「さらに効率化できないか」「それ、もっとシンプルにしようよ」といった言葉が社内のあちらこちらで交わされるなど、常にスピードアップを念頭においたプロセス改善に社員たちの意識が向いている。120年以上の歴史がある巨大企業に、どうやってベンチャー企業のようなスピード感あふれるやり方を根づかせることができたのか。

グローバル企業にとって社内公用語化を含む言語戦略は、世界中の社員が効率的にビジネスを進めていくために不可欠だ。ハーバード大学のセダール・ニーリー准教授は、公用語戦略の観点からみたとき、日本企業は2つのタイプに分けられるという。

現代経営思想の大家ゲイリー・ハメルが、サービスの革新に成功した米医療機関の事例を紹介。自著で経営の5大課題に挙げている「理念、イノベーション、適応力、情熱、イデオロギー」が、すべて凝縮されたようなエピソードだ。

「売上高ばかりに目が行っていて、気がついたら採算がとれていなかった」、「営業重視で人員配置していったら、誰も経理をきちんと見ていなくて決算が締まらなかった」、「送られてきた決算書を見てみたら大きな損失が発生していた」―――。実はこれ、日本企業の海外現地法人でよく起こっていることで決して珍しくないことではありません。

最近の日本企業関連の教材の中では、「最大のヒット作」と言われているのが、楽天の英語公用語化のケースだ。ハーバードの授業では、「英語ができないことがいかにつらいか」を語りながら、泣き出してしまう留学生もいるという。

会議中、ノートＰＣやタブレットでメモを打ち込むのが当たり前となった。しかし、これは記憶への定着と内容理解の両方において、手書きに劣ることが実験で示された。

低成長時代に生産性向上を説くと「企業が労働者を搾取して利益を上げる」と誤解をされがち。しかし、吉野家ホールディングスの安部修仁会長は、「生産性を上げて労働原資（従業員の報酬）を確保する」ことこそが、生産性向上の真の目的だと語る。

日本人初、民間航空機のパイロットから宇宙飛行士に選抜されて話題を呼んだ大西卓哉氏。宇宙に憧れ続けた少年は夢を叶えて、宇宙への切符を手に入れた。2016年には国際宇宙ステーションでの長期滞在が予定されている大西氏が、宇宙飛行士に選抜された時の想いや、初フライトに向けた意気込みを語る。

多くの企業がオープン・イノベーションに積極的だが、その成果は限定的だ。議論を完全にオープンにすると、独自の新鮮な発想よりも「他者への同調」が優先されるからだ。それを防ぐ仕組みを設けるだけで結果に大きな差が生じる。

企業成長の最大の原動力は成功体験だ。同時に、企業改革を阻む最大の壁もまた成功体験である。振り返れば、私が社長を務めたダイエーもマイクロソフトも、そのような“宿命”から逃れられないでいた。何が組織の衰退を招き、変革を阻むのか。

IoTによって企業は顧客情報をさらにきめ細かく収集できることになる。そして個々の顧客のニーズに即したコミュニケーションが可能になる。その一方、企業にとって不利な顧客の情報も取得できることになり、それが企業の新たなジレンマを生む。

成功した時はおごらず、失敗した時は謙虚に反省をする姿勢がリーダーには求められているのですが、ダメなリーダーは逆のことをしがちです。リーダーシップは「覚悟」だと私は考えています。

昨年4月に社長に就任した広瀬伸一氏に、今年からスタートした新中期経営計画の要諦を聞いた。