低成長時代に生産性向上を説くと「企業が労働者を搾取して利益を上げる」と誤解をされがち。しかし、吉野家ホールディングスの安部修仁会長は、「生産性を上げて労働原資（従業員の報酬）を確保する」ことこそが、生産性向上の真の目的だと語る。（構成／フリージャーナリスト・室谷明津子）

「就社」から「就業」に
時代が変わった

 バブル崩壊後、日本人の働き方は質・量ともに様変わりしました。戦後日本において非常に有効に機能した企業の家族主義、年功序列を前提とした人事制度は、いまや過去のものです。経済成長が頭打ちとなり、シュリンクし始めた現代では、社歴を重ねれば給料が上がるという牧歌的な――ある意味、ぬるま湯的な制度では企業の体力がもちません。

「サービス産業はパートタイマーを生み出す社会悪」という言い方には「大いに反論する」という安部会長。女性やシルバー層も労働市場に参画できるような、柔軟な働き方を目指さなければ、超高齢化を迎える日本社会は持ちこたえられない

 実際、この二十数年の間に多くの日本企業が人事制度を転換し、能力と成果に対して報酬を支払うようになっています。新卒一括採用と終身雇用は日本企業特有の“責任感”によって続いていますが、労働者の意識はとっくに変わっている。

 就職は、われわれ世代にとっては会社に骨をうずめる「就社」でしたが、いまの人たちにとっては仕事の内容を重視する「就業」になっていると感じます。

 一方、現代はITの技術革新やグローバル化によってビジネスが複雑かつ速いスピードで動く時代で、変化に対応できる優秀な人材を確保できるかどうかが、企業業績を大きく左右します。人材の採用と育成、結果としての定着率の向上は、経営戦略上の重要な課題です。そんな中、いかに「就社」時代とは違う形で、従業員のロイヤリティーを醸成し、向上するかを、企業側は意識すべきです。

 当社の場合は、幸か不幸かこれまで倒産やＢＳＥ問題といった危機を共に乗り越えて来たおかげで、幹部社員の会社への帰属意識はかなり高い。彼らがそれを自分の言葉で部下に伝え、吉野家ＨＤの精神性を共有し続けてくれています。

 当社ほどの危機を経験する必要はありませんが（笑）、どの企業にも歴史に基づく固有の文化があるはずです。それらをあらためてマネジメント層が認識し、他社と差別化して伝えることは、ロイヤリティーの向上に役立つでしょう。

 さらに、リーダーの振る舞いも大切です。常日ごろから事業の目的や社会性を従業員に伝えると同時に、いざという局面で言動がぶれないようにする。言っていることとやっていることが違うリーダーというのは、本当に従業員が幻滅します。そうではなく、「長期利益を短期利益より優先する＝目先の浮利を追わない」と掲げるのであれば、その通りの施策を貫き通す。リーダーが示す目標に向かって共に働いているという感覚は、従業員の誇りを育てます。

 もはや大企業といえども、社名だけで従業員を引き留めることはできません。大事なのは、「この会社にいれば成長できる」「自分たちがやっている業務が社会の役に立っている」という実感を従業員が持てること。その上で、働く人たちが「自分はこの組織で認められている」という存在感を得られる環境・評価制度をつくっていくこと。

 そこまでやっても辞める人はもちろんいますが、あとは「去る者は追わず」の気持ちで割り切るしかありません。