経営戦略(121) サブカテゴリ

国内の給湯器メーカーで最大手のノーリツは、新製品開発を通じて成長してきたが、2000年以降は業績が頭打ちに。08年には敵対的ＴＯＢを仕掛けられた。09年から同社を率いる國井総一郎社長に会社再建などを含め話を聞いた。

「KAITEKI経営」をコンセプトにサステナビリティ（持続可能性）を強く意識した経営に取り組む三菱ケミカルホールディングス。「KAITEKI」のエヴァンジェリスト（伝道師）として、グループを牽引する常務執行役員の田中良治氏に「KAITEKI経営」の持つメッセージとその実践について聞く。

1969年に刊行された『ピーターの法則』によれば、「組織において人はおのおのその無能レベルまで昇進する。したがって組織はいつか無能な人々の集団となる」という。HBRではこの考え方、および悪い上司という問題はどう論じられてきたのか。代表的な論文でその変遷を振り返る。

クリエイターと経営者の対談実験。クリエイターの提案を聞いた経営者は、何かを感じたように、咳を切って話し出した。経営者は何を感じたか。

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部がおすすめの経営書を紹介する新連載。第4回目は、マイクロソフトの元マネジャーで現在は経営コンサルタント、文筆業に携わるスコット・バークンの『マイクロソフトを辞めて、オフィスのない会社で働いてみた』を取り上げる。

経営改革は、どこに本質的な問題があり、何をすると変革できるのか、その視点、つまり「スイッチ」を見つけることが重要である。

かけ離れた分野だが問題の構造が似ている――そんな異分野の知恵はイノベーションに大いに役立つ。たとえば、安全装備が必須という共通点があるため、大工用の装備の開発に、インラインスケーターの知恵が活きる。ただし、異業種・類似分野にアイデアを求めるには方法論がある。

ダイバーシティとは、多様な視点を活かす事だとこれまで話してきた。では、働く側から見たダイバーシティ組織とは一体どんなところなのだろうか。私が思うに、多くの人はその意味を誤解しているようである。

起業といえばＩＴベンチャーが主流とされる昨今、製造業を立ち上げて、世界を舞台に戦うテラモーターズ代表取締役社長の徳重徹氏。徳重氏はなぜ、自分の信じた道を歩き続けられるのか。2014年11月号「巻頭言」の「経営とは狂気の産物である」と関連して、熱い想いが語られる。

日本初の家事代行サービス会社として急成長しているベアーズ。前編では、家庭の主婦たちがさまざまな研修を受けることで、家事のプロフェッショナルへと成長する様子をご紹介しました。とはいえ、家庭を持つ人が多いこの世界では、辞めてしまう人が多いのが現実。せっかく育てた人材が早期離職してしまっては意味がありません。「この会社でずっと働きたい」を思ってもらえる奥の手とは？！

前回までの対談で経営者から話しを聞き出したクリエイター。それから2週間後。再びふたりが集まった。軽やかなデザインのシャツで登場したクリエイターの小杉氏は、何やら色々と入った紙袋を持参している。何が出てくるのか中野里社長も興味津々だ。

企業の海外売上高比率は年を追うごとに増加しているが、中国・アジア新興国を主体に進出した国の規制や商習慣の違いと時間的・空間的に拡大したサプライチェーンが原因で、思うような財務管理ができないというのが、中国・アジアに進出した企業のCFOが抱える悩みではなかろうか。今回のサーベイでは、日本企業の海外拠点を含めたグループ・ガバナンスや事業管理レベルの強化に向けた取り組みがどこまで進んでいるか、その実態を把握したうえで、着実にグループ統治力と財務マネジメント力の強化を図っている企業と、強化が思うように進まずに苦戦している企業との間で、収益力にどのような差が生じているのかを分析する。

企業の海外売上高比率は年を追うごとに増加しているが、中国・アジア新興国を主体に進出した国の規制や商習慣の違いと時間的・空間的に拡大したサプライチェーンが原因で、思うような財務管理ができないというのが、中国・アジアに進出した企業のCFOが抱える悩みではなかろうか。今回のサーベイでは、日本企業の海外拠点を含めたグループ・ガバナンスや事業管理レベルの強化に向けた取り組みがどこまで進んでいるか、その実態を把握したうえで、着実にグループ統治力と財務マネジメント力の強化を図っている企業と、強化が思うように進まずに苦戦している企業との間で、収益力にどのような差が生じているのかを分析する。

企業の海外売上高比率は年を追うごとに増加しているが、中国・アジア新興国を主体に進出した国の規制や商習慣の違いと時間的・空間的に拡大したサプライチェーンが原因で、思うような財務管理ができないというのが、中国・アジアに進出した企業のCFOが抱える悩みではなかろうか。今回のサーベイでは、日本企業の海外拠点を含めたグループ・ガバナンスや事業管理レベルの強化に向けた取り組みがどこまで進んでいるか、その実態を把握したうえで、着実にグループ統治力と財務マネジメント力の強化を図っている企業と、強化が思うように進まずに苦戦している企業との間で、収益力にどのような差が生じているのかを分析する。

オープン・イノベーションに取り組む企業の多くが抱える課題のなかに「革新的な製品ができない」というものがある。最終回ではこの課題を克服する一つの方策として「イノベーション対話促進プログラム」を取り上げ、新しいオープン・イノベーションの形を提示する。

時代と世界に真正面から向き合い、ハリウッド・メジャーだろうと米財務省・商務省だろうと闘い続けてきた盛田昭夫。ドン・キホーテが挑んだもう一つの大きな課題が、「ユニタリータックス」だった。本誌2012年11月号に開始した人気連載「盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか」（のちに単行本化を予定）。

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー5月号でスタートした新連載「リーダーは『描く』」。第1回はヤフー社長の宮坂学さんに登場いただいたいが、取材では同社の本間さん、加納さんにも描いていただいた。2時間におよぶワークショップはどのように行われたのか（構成・崎谷実穂、写真・鈴木愛子）。

スイスのチューリッヒ大学・東アジア研究所のステファニア・ロッタンティ博士とゲオルグ・ブリント博士は、「失われた20年」とのレッテルに疑問を抱き、「失われなかった20年」に着目した。立命館大学の琴坂准教授との対話を通して、日本の常識を覆す新たな視座が提供される。好評連載の最終回。

ハーバード・ビジネス・レビューの最新号では、経営者に絵を描いてもらう新連載がスタートした。この企画の背景は普段、インタビューをするなかで、その限界を超える何かができないかという想いがあった。

「KAITEKI経営」をコンセプトにサステナビリティ（持続可能性）を強く意識した経営に取り組む三菱ケミカルホールディングス。ROE経営のようにひとつの指標に頼る経営は危険であるという同社小林会長に、これからの「日本的経営」の在り方について聞いた。