経営戦略(121) サブカテゴリ

秘書は、その職業の性質上、「一流の目が養われる」ポジションと言えるでしょう。そこで今回は、秘書の立場・視点から見た「仕事のできる人、できない人」についてお伝えしたいと思います。

大いなる野心を胸に抱いた有能な若者の多くが、組織の鈍さに業を煮やしながらいたずらに時間を空回りさせ、やがて型にはまった「組織人」として組織にぶら下がる側に回る。そんな事例を多く見てきた杉江陸氏が、「自分はそうはなりたくない」という意志を持つ若手世代に、キャリア形成のあり方を提言する。

イノベーションのヒントを異業種から探るうえで、1つの方法となるのが「ピラミッド探索」だ。人づてに専門家をたどっていくという単純な原理だが、仕組み化できれば人脈とイノベーションをともに強化する役に立つかもしれない。

多くのビジネス課題の中でも「モチベーション」は人気のテーマの一つである。それだけ、モチベーションは仕事の成果に直結すると皆が考えているかであろう。しかし、なぜそもそも「モチベーション」を上げる努力を我々はするのか。

経営の本質とは、（1）企業の方向付け、（2）資源の最適配分、（3）人を動かす、の三つだと考えています。ここで注意点がひとつあります。経営について基本的なことを言葉で理解するのは、実はそれほど難しくはありません。ただし、実践するのはすごく難しいのです。

インターネットリサーチをはじめ、あらゆる調査を手がけるマーケティングビジネスカンパニーのマクロミルは、いつでも生活者と手軽に直接コミュニケーションがとれる業界初のユーザートークサービス「ミルトーク」をスタートさせた。定性調査の領域にイノベーションを起こす新サービスの衝撃度を探る。

国内の給湯器メーカーで最大手のノーリツは、新製品開発を通じて成長してきたが、2000年以降は業績が頭打ちに。08年には敵対的ＴＯＢを仕掛けられた。09年から同社を率いる國井総一郎社長に会社再建などを含め話を聞いた。

「KAITEKI経営」をコンセプトにサステナビリティ（持続可能性）を強く意識した経営に取り組む三菱ケミカルホールディングス。「KAITEKI」のエヴァンジェリスト（伝道師）として、グループを牽引する常務執行役員の田中良治氏に「KAITEKI経営」の持つメッセージとその実践について聞く。

1969年に刊行された『ピーターの法則』によれば、「組織において人はおのおのその無能レベルまで昇進する。したがって組織はいつか無能な人々の集団となる」という。HBRではこの考え方、および悪い上司という問題はどう論じられてきたのか。代表的な論文でその変遷を振り返る。

クリエイターと経営者の対談実験。クリエイターの提案を聞いた経営者は、何かを感じたように、咳を切って話し出した。経営者は何を感じたか。

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部がおすすめの経営書を紹介する新連載。第4回目は、マイクロソフトの元マネジャーで現在は経営コンサルタント、文筆業に携わるスコット・バークンの『マイクロソフトを辞めて、オフィスのない会社で働いてみた』を取り上げる。

経営改革は、どこに本質的な問題があり、何をすると変革できるのか、その視点、つまり「スイッチ」を見つけることが重要である。

かけ離れた分野だが問題の構造が似ている――そんな異分野の知恵はイノベーションに大いに役立つ。たとえば、安全装備が必須という共通点があるため、大工用の装備の開発に、インラインスケーターの知恵が活きる。ただし、異業種・類似分野にアイデアを求めるには方法論がある。

ダイバーシティとは、多様な視点を活かす事だとこれまで話してきた。では、働く側から見たダイバーシティ組織とは一体どんなところなのだろうか。私が思うに、多くの人はその意味を誤解しているようである。

起業といえばＩＴベンチャーが主流とされる昨今、製造業を立ち上げて、世界を舞台に戦うテラモーターズ代表取締役社長の徳重徹氏。徳重氏はなぜ、自分の信じた道を歩き続けられるのか。2014年11月号「巻頭言」の「経営とは狂気の産物である」と関連して、熱い想いが語られる。

日本初の家事代行サービス会社として急成長しているベアーズ。前編では、家庭の主婦たちがさまざまな研修を受けることで、家事のプロフェッショナルへと成長する様子をご紹介しました。とはいえ、家庭を持つ人が多いこの世界では、辞めてしまう人が多いのが現実。せっかく育てた人材が早期離職してしまっては意味がありません。「この会社でずっと働きたい」を思ってもらえる奥の手とは？！

前回までの対談で経営者から話しを聞き出したクリエイター。それから2週間後。再びふたりが集まった。軽やかなデザインのシャツで登場したクリエイターの小杉氏は、何やら色々と入った紙袋を持参している。何が出てくるのか中野里社長も興味津々だ。

企業の海外売上高比率は年を追うごとに増加しているが、中国・アジア新興国を主体に進出した国の規制や商習慣の違いと時間的・空間的に拡大したサプライチェーンが原因で、思うような財務管理ができないというのが、中国・アジアに進出した企業のCFOが抱える悩みではなかろうか。今回のサーベイでは、日本企業の海外拠点を含めたグループ・ガバナンスや事業管理レベルの強化に向けた取り組みがどこまで進んでいるか、その実態を把握したうえで、着実にグループ統治力と財務マネジメント力の強化を図っている企業と、強化が思うように進まずに苦戦している企業との間で、収益力にどのような差が生じているのかを分析する。

企業の海外売上高比率は年を追うごとに増加しているが、中国・アジア新興国を主体に進出した国の規制や商習慣の違いと時間的・空間的に拡大したサプライチェーンが原因で、思うような財務管理ができないというのが、中国・アジアに進出した企業のCFOが抱える悩みではなかろうか。今回のサーベイでは、日本企業の海外拠点を含めたグループ・ガバナンスや事業管理レベルの強化に向けた取り組みがどこまで進んでいるか、その実態を把握したうえで、着実にグループ統治力と財務マネジメント力の強化を図っている企業と、強化が思うように進まずに苦戦している企業との間で、収益力にどのような差が生じているのかを分析する。

企業の海外売上高比率は年を追うごとに増加しているが、中国・アジア新興国を主体に進出した国の規制や商習慣の違いと時間的・空間的に拡大したサプライチェーンが原因で、思うような財務管理ができないというのが、中国・アジアに進出した企業のCFOが抱える悩みではなかろうか。今回のサーベイでは、日本企業の海外拠点を含めたグループ・ガバナンスや事業管理レベルの強化に向けた取り組みがどこまで進んでいるか、その実態を把握したうえで、着実にグループ統治力と財務マネジメント力の強化を図っている企業と、強化が思うように進まずに苦戦している企業との間で、収益力にどのような差が生じているのかを分析する。