経営戦略(204) サブカテゴリ

高校時代、英語で赤点の常連だった著者は、ハーバード・ビジネス・スクールで、グローバルで活躍するために必要な本物の英語力を知った。それは人としてのコミュニケーションの本質なのだ。それはたとえば忘年会の幹事でも磨かれるものなのだ。

現代では、多くの創造的活動は、一握りの天才のものではなく、多くの普通の人々の、小さな創造性の積み重ねでできている。では、創造性を高める組織・人事制度とはどのようなものか。最終回はそのことを考えてみよう。

筆者の分析結果によれば、ソフトバンクのビジネスモデルは「電波を売る不動産業」になる。第60回コラムでは、マクドナルドが「ハンバーガーを売る不動産業」であることを証明した。今回はソフトバンクに当てはまるのかどうかを検証してみる。

前回は、苦境に立つエレクトニクスメーカーを題材に、日本企業における技術経営の問題点を探った。伊丹教授からのメッセージは「現場に任せよ」。それが無秩序な「任せっ放し」に変質しないためには、微妙なさじ加減が求められる。そこで今回は、「いかに任せるか」について考えてみたい。

言葉が通じないからと言って、言いたいことを諦める。英語が苦手な人がよく経験することだろう。しかし、ハーバード・ビジネス・スクールで本当の英語力を学んだ筆者は、これを完全に否定する。英語力より先に伝える覚悟を身につけるべきだと。そしてそれは、英語力とは違い、一日で身につけられるという。

『マネジメント』とは、54年の名著『現代の経営』によりマネジメントの父とされるに至ったドラッカーが、その後20年の企業研究の成果を注ぎ込んだマネジメントの百科全書ともいうべき大著である。

日本はいま右肩下がりの局面に入りつつある。この状況を生き抜くためには、①右肩上がりの時代にできた古い仕組みを壊す、②終身雇用制が生み出す既得権意識を払拭する、③試行錯誤や実験を通じて勝ち筋を見出す、の3つのアプローチが必要だ。

本連載はこれまで、スタートアップを中心に議論してきたが、今回は大企業による新事業開発について取り上げる。大企業による新事業開発はなかなかうまくいっていない。今回は基本的なビジネス・コンセプトづくりについて議論したい。

自然な流れにひたすら身を任せて生きていく。「夢をもって生きよう」とは違い、「川の流れに逆らわず、機が熟すのを待つ生き方」について語っている。

1915年の創業以来、“技術立社”を標榜する安川電機。今も産業用ロボットの生産台数では世界一だが、最近は自ら用途開発に乗り出す。

第二次世界大戦後、多少の所得と情報が得られただけで、世界中が同一の需要パターンを発展させた。自動車、医療、教育、テレビ、映画が世界共通の需要となり、世界は一つのグローバルなショッピングセンターとなった。その結果…。

先月、親会社の住友商事とKDDIがそれぞれの出資比率を50％まで上げることを表明し、両社の共同経営となるジュピターテレコム（JCOM）。今後の事業戦略を、渦中の森修一社長に聞いた。

あれほど強かった日本企業がなぜ――。この疑問を解くカギが技術経営（MOT）である。日本企業復活の出発点は、過去の失敗を正しく認識し、そこから学ぶ姿勢を持ち続けることだろう。東京理科大学大学院イノベーション研究科研究科長の伊丹敬之教授が、その学びを先導してくれる。

アップルほど、「（技術的に）できる」と「（顧客が必ず）する」のギャップに敏感な会社はない。iPodやiPhoneなどは、顧客から見ればそそられる製品であり非連続性なものであるが、その中においても連続性を隣り合わせに置いている。アップルの連続性について見てみよう。

ドラッカーは、今日の学校の先生の生産性が、100年前の先生の生産性を超えているとはとても思えないという。ドラッカーによれば、知識労働の生産性を上げる方法は、業種・職種にかかわらず、ほぼ共通し、かつ至って簡単だという。

女性の起業家グループで、筆者がサポーターを務める「SPARK!」を取り上げてみたい。SPARK!は、コミュニティという難しくもポテンシャルあるものが、起業家にどうプラスに働くかという、いわば実験である。

今回は次世代経営者に必要なもう一つの資質である「リーダーシップ」を考察する。優れたリーダーシップを発揮するには、自分の情動をコントロールするために、無意識の世界にある「動機」に対する理解が必要である。

今回は、国内総生産GDPや国民所得NIというマクロ経済指標を、「管理会計の視点」から眺めたらどうなるか、ということを紹介しよう。経済学者やエコノミストたちの「立ち位置」からは見ることができない「日本経済の姿」を調べてみようという試みだ。

2012年10月、旗艦店であるうめだ本店を新装オープンさせた阪急百貨店。阪急百貨店を運営するエイチ・ツー・オー　リテイリングの椙岡俊一会長兼ＣＥＯに狙いを聞いた。

あらゆるイノベーションは非連続性と連続性の組み合わせでできている。この組み合わせをどう作るかというのが、イノベーションの成否の決め手となるのだ。アマゾンがどのようにこの組み合わせを作り上げたのか、を解説する。