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古川享さんとソフトハウスの日本ネットシステムを経営される市川博子さんの対談の後編。市川さんがお父様の後を継いだ会社の再建にかけた思いが明かされます。IT関連では、従来の業界構造に依存した多くの企業が窮地を迎えるなかで、市川さんは社員の能力強化による会社再建に取り組みました。

「組み合わせ」発想で日本産業を再興するためには、「組み合わせ」発想のできる次世代技術者を育成すると同時に、政府がビジネス環境を整える必要がある。その両輪がそろってこそ、日本産業は再生の途を進み始める。

ドラッカーは、まず、いかなる技術の変化が、いつ頃起こりそうかを知る必要があるという。もちろん技術の変化の日程は、あらかじめ知りうるものではない。しかし、かなりのことはわかるはずだという。

ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）が設立した全世界、事業を横断的に統括する組織、ＧＧＯ（Global Growth & Operations）に迫る。

新しいことが次から次へと生まれる「ICT業界」で非連続性を組み込むのは挑戦的な仕事であるには違いないが、相対的にはイノベーションの機会が豊富にあるように見える。そのなかでアマゾンが、無数の企業から生き残ったのはなぜかを解説する。

このところ「女性」が注目されている。報道でも急に扱われることが増えた。しかし、これは日本に限ったことではなく、世界的な潮流だ。women in business（働く女性）が主であったが、women entrepreneur（女性起業家）の注目度も、急速に上がっている。

いま次世代の経営者に求められている資質とは、「戦略提言力」と「リーダーシップ」の2つであろう。今回は戦略提言力とは何であり、それをいかにして鍛え上げるかを論じてみたい。

シャープについては、第89回コラムにおいて、ファナックやルネサスエレクトロニクスとともに、収益性分析を展開した。今回は、前回コラムで紹介した「オプション・キャッシュフロー活動表」を用いて、分析を展開してみることにする。

2013年1月、国内基幹事業会社3社をキリン株式会社（ＫＣ）の下に統括する。綜合飲料会社の設立の意図を聞いた。

「なぜそうした優れた戦略を誰も思いつかなかったのか」、これが戦略イノベーションのもっとも本質的な問いだ。サウスウェスト航空の事例で「なぜ思いつかなかったのか」を考えてみる。

日本を変えていく存在と古川さんが期待を寄せるスマート・ウーマンとの対談第二弾。ソフトハウスを経営される市川博子さんは、日本の大学ではさきがけとなる知財管理システムを開発者にして、大学発ベンチャーの創業者。働くママとして幼児教育界でも活躍中。そのバイタリティの秘密に迫ります。

スマートシティ市場で日本は、前門の欧米、後門の中・韓に挟まれている。だからこそ日本は、エネルギーシステムを仕込み、組み上げ、事業として立ち上げることが求められる「中流」過程を狙うべきなのだ。

成功したイノベーションをしらみつぶしに調べ、それらの契機となったものを分類したところ、いちばん多かったのは発明・発見ではなかったという。それは予期せぬ成功だった。

時間とは不思議なものだ。時間は主観によって伸び縮みするが、時間に対する指向性は6つに分類することができる。時間に対する展望というのは、あくまで個人の特徴だが、組織そして人事評価にも当てはまるかもしれない。

英語の勉強法はかずかずある。しかし「本当に必要な英語力」を伸ばそうとするなら、「英語で大声で叫ぶこと」。単純なようで幼稚に見えるこの方法が絶大な効果を発揮する。

「経営請負人の時代」第14回ゲストは、世界最大手のエグゼクティブサーチ会社、エゴンゼンダーインターナショナル代表取締役の佃秀昭氏。グローバル企業で求められるリーダーの資質と組織づくりについて聞く。聞き手はビズリーチ代表・南壮一郎氏。

10月1日、ソフトバンクとの経営統合を発表したイー・アクセス。通信業界の規制改革を促してきた千本倖生会長に胸中を聞いた。

「イノベーションが重要だ！」と巷で言われるが、イノベーションとは単に「新しいことをやる」ということではない。進歩とはまったく異なる概念なのだ。

第11回では起業において大学は重要な役割を果たすことをフィーチャーした。その手前、起業一色の大学生活を経て、このほど会社を東証一部に上場させた若き起業家について、触れないわけにはいかないだろう。村上太一・リブセンス社長だ。

有能な人材の確保については、中小の組織が負っていたハンディが消えつつある。特に、大企業への就職が終身の保障を意味しなくなったために、中小の組織が有能な若者の選択の対象になった。