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「人と組織のマネジメント」の実現には、メンバーの心理的欲求・ニーズを満たすことが必要になります。今回はリーダシップを発揮するための、3つのアプローチをご紹介します。

9月上旬、東京・椿山荘で行われた“あるセミナー”に約400人の企業の経営企画・経理担当者が詰めかけた。セミナーを主催したＳＡＰジャパンによると、「昨年から今年前半に同様のセミナーを行った際は100人程度の申し込みだったが、この9月のセミナーに関しては400人の定員に対し、2倍近い申し込みがあった」という。経理担当者がこぞって詰めかけるこのセミナーのテーマとは、最近ビジネス誌などで盛んに取り上げられている「ＩＦＲＳ（国際会計基準）」だ。

医療・測定器の最先端分野で世界的に高い評価を得ている三鷹光器は、典型的な開発型の企業といえる。開発には当たり外れはつきもののように思えるが、中村社長はどのような姿勢で経営に取り組んでいるのか。

中国＝温暖化対策の抵抗勢力と決め付けるのは、もはや古い。北京政府は、世界の英知を結集し化石燃料への依存を減らすロードマップを作成、五ヵ年計画に導入する。日本ではなぜか深く報じられないその内容を検証しよう。

ITを経営に活用と言っても、そのための戦略が欠如していたのでは効果は望めない。マーケットをセグメント化し、ビジネスモデルとマネジメントモデルを革新することが「売上が減っても利益が2倍」実現のカギだ。

「固定費削減により業績回復の兆しが見え始めた」といわれる自動車メーカー。しかし実際に分析をしていくと、「生産管理の鬼」であるトヨタでさえも苦戦する固定費削減の実態が見えてくる。

「椿屋珈琲館」「ダッキーダック」などの東和フードサービスやパチンコ「ＵＮＯ」の東和産業を含む東和ジェイズグループは、岸野禎則が創業して育て上げた。33年連続増収だったが、デフレと不況が直撃してしまった。

先進国の景気回復基調が鮮明になってきたが、依然として不安要素は多い。「病み上がり」の今こそ、柔軟な経営が不可欠だ。最終回では、業界を問わず今後の不確実性に対処するための「最強の中核戦略」をお伝えしよう。

オーディオブック販売サイト『FeBe』を運営するオトバンク社長・上田渉氏が登場。「耳で本を読む」という文化を日本へ広めたいという思いから起業し、明確な企業理念を掲げる同社の設立から、現在に至るまで。

耳を傾けることは上の者が下の者の言うことを理解できて初めて有効となる。ところがドラッカーは、下の者は当然のことながら、上の者であってもコミュニケーション能力を持ち合わせているとは限らないという。

JAL問題は環境問題と同様、対処療法で解決できる問題ではありません。これまで「お金」と「時間」に支配されてきたわれわれの価値観を転換しなければ問題の本質的解決には繋がらず、歴史を繰り返すことになりかねないのです。

コミュニケーションとは容易ではありません。特に上長は、明らかなコミュニケーションミスを犯しているケースが多いように思います。今回は、典型的なミスケースから、上長に求められる対応を考えてみましょう。

日本郵政の新社長に名前も挙がっていたＮＴＴ和田紀夫会長 。2007年6月以来、ＮＴＴの舵取りは三浦惺社長に交代。現在は、一歩離れたところから、情報・通信をどう見ているのか。

百貨店業界の全売上高に占める割合35.3％を一気に吹き飛ばし、アルコール飲料業界とタバコ業界の売上を数兆円単位で減少させる憂鬱の種が現れた。それは数年後に迫った、国際会計基準（ＩＦＲＳ）の適用である。企業活動はすべからく貨幣単位で表わされる。その貨幣単位をベースに、認識・測定・表示といった物差しを、世界共通のものとしようというのが、ＩＦＲＳの野望である。

付加価値という成果は、利益や給与の原資になります。今回は、付加価値の視点で、経営を総点検してみます。そして、あなたの給与が適正かを考えるコツも紹介します。最後まで、ぜひ読んでみてください。

不況下では、いつ何時「あり得ない」事態が起きるとも限らない。ならば、常日頃から最悪のシナリオを想定しながら戦略を立てる必要がある。今回は、あり得ない事態が現実となった監査業界のケースを紹介しよう。

マネックスグループがオリックス証券との経営統合を決めた理由は大きく2つある。国内における規模拡大戦略が共有できたことと、中国ビジネスでの連携が期待できることだ。

大企業なら当然、策定される経営計画だが、中小企業は人的にも時間的にも余裕がないからと、経営計画を立てない企業も多い。しかし本音としては、「他人の干渉を避けたい」という気持ちが作用している場合が多い。

経営が苦しいのは、一過性の不況のせいではない。“非成長経済”に入った日本にとって、中堅企業には「経営の自立」が求められる。ITを活用した、顧客との長期的かつきめ細かな関係づくりがそのカギを握る。

2000年頃前後にもてはやされた成果主義ですが、その弊害が問題になっています。確かに、成果を数字で測定する方が会社にとって容易です。しかし、「年功序列」が続いた日本ではなかなかマッチしにくいのが現状です。