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2009年3月期に対前年比で大幅な減収減益に陥る見込みのホンダは、Ｆ1からの撤退や鈴鹿8時間耐久レースへの参加見送り（マシン貸与を除く）を発表するなど、矢継ぎ早のリストラ策に取り組んでいる。トヨタ自動車や日産自動車に比べて不況への耐性が強いと言われるホンダだが、「やはり大不況の波を乗り切るのは難しいのか」といった印象を持つ人が多いだろう。しかし、何でもかんでも景気のせいにするほど、ことはそう単純ではないようである。

資源を成果に向けて集中することほど面倒で評判の悪いことはない。ノーと言わなければならないからである。ドラッカーは、機会には糧食を与え、問題からは糧食を絶て、が鉄則だと言う。

業界初の保険料原価開示に踏み切り、躍進を続けるライフネット生命。それを率いるのが、若干32歳で副社長を務める岩瀬氏だ。華麗なキャリアの向こう側にある、1人のビジネスマンとしての彼の“素顔”に迫ってみよう。

景気が悪化している今、原点に戻り、顧客に対する提案方法やアプローチの仕方が最良のものなのかを見直すチャンス。来期は、シンガポールの拠点を本格稼働させ、「デザイン力と質の高さ」で勝負していくという。

社会のリーダー的存在としてのマネジメントの責任とは、公共の利益をもって企業の利益にすることであるという。公益を私益とすることによって、両者の調和を実現しなければならない。

2億円をかけたシステム投資が大失敗。社長の由紀は緊急役員会議を開催する。しかし役員たちは皆、責任を押し付けあうばかりで議論は堂々巡りに･･･。悩んだ末に由紀は、再びあの人に助けを求めることを決心する。

歴史上の英雄には、若い人が多かった。大の歴史好きでもあるミクシィの笠原健治社長にとって、常識に捉われずに天下統一を夢見た若かりし頃の織田信長の姿が、起業を後押ししたきっかけの1つとなった。

コスト削減の成果を上げるには、事業の全体を視野に入れなければならない。さもなければ、コスト削減は他のコストへの押し付けに終わり、事業全体のコストはさして変わっていないことが明らかになる。

日本の森を守るため、地銀有志による面白い取組みが始まっています。それは単なるＣＳＲ活動ではなく、森林を中心にしたマッチングビジネス。日本の森を抱える地方だからこそできるビジネスチャンスなのです。

知識社会における教育は、学生生徒に対し、役に立つ技術を教えるとともに、徳を身につけさせるものでなければならないと、ドラッカーは言う。

父の急死で、経営不振のアパレル会社の社長に就任した由紀は、安曇教授のアドバイスで見事に会社の建て直しに成功した。しかし5年後――。過剰なシステム投資が災いし、会社は再び大ピンチに陥ってしまう…。

大不況の「台風の目」となっている自動車業界では、大規模なリストラが行なわれている。だが日産自動車を分析すると、「派遣切り」などの合理化策が、今後必ずしも事業の効率アップにつながらないことが予測できる。

競争を勝ち抜ける強い会社に生まれ変わっていかなければ、生き残っていくことは難しい。「Ｍ＆Ａも積極的に考え、同業他社だけでなく食品メーカーもパートナーとなりうる」と正垣社長は熱弁をふるう。

人間に関わることについては、未来を予想してもあまり意味がない。だが、すでに起こり、後戻りのないことであって、10年後、20年後に影響をもたらすことについて知ることには重大な意味がある。

今日ではあらゆる体系が因果から形態へと移行した。あらゆる体系が、部分の総計ではない全体、部分の総計に等しくない全体、部分によっては識別、認識などのコンセプトを自らの中核に位置づけている。

一つの権力が長く続くと、組織は非常に官僚化が進み、同じ過ちを繰り返す。だからこそ、「経営者はアンテナをピンと立てて常に先を読まなくてはいけない」と和才社長は語る。

直面する問題のすべてがモダンを超えた解決を求めている。しかも、行動自体が、ポストモダンの現実によって評価されるに至っている。しかし、われわれはこの新しい現実についての知識を持ち合わせていない。

「迷ったらやる」が南部靖之社長のポリシー。「思っただけでは意味がない、必ず行動する」この考えは、起業のきっかけとなった吉田松陰の「知行合一」の言葉からきているという。

ドラッカーは、ボランティアの活動すべてを支えるものが責任感だと言う。アメリカの先端的なＮＰＯでは、ボランティアは、自らの成果が少なくとも年に一度は、事前の目標に照らして評価されることを求めるという。

コミュニケーション基本は、相手が誰であっても同じように接すること。そのためには、まず「相手を好きになること」が大前提であるという。特に若い人はぜひ“惚れ込める人”を見つけてほしい、と兼元社長は語る。