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イノベーションこそマネジメントの中核に位置づけなければならないとドラッカーは言う。なぜならば、組織の機能とはもともとが起業家的なものだからである。

主力の居酒屋業態は、まだまだ差別化が不十分。料理もそうだが、立地、店のサイズなどみんな似ている。外食業界を取り巻く環境は依然として厳しいが、むしろチャンスと考えたい。

知識労働の生産性についての研究は始まったばかりである。知識労働者の生産性は、仕事の質を中心に据えなければならない。しかも、最低を基準としてはならない。量の問題を考えるのは、その後である。

東京一番フーズは、ふぐ＝高級食材という既成概念を打ち破り、50店舗体制を実現した。坂本社長は、将来独立を考える社員を後押しし、本物の「商売人」へと成長させるために、社内に「塾」を開いている。

ウェブ上で曲を試聴し、そのアーティストを応援したいと思う人たちに1口5000円から出資をしてもらう――そんな「音楽ファンド」を作ったベンチャー企業があります。証券化という金融の仕組みで、音楽を支える新ビジネスです。

国際金融センター・インデックスによれば、日本はガーンジーやジャージーにも抜かれてしまった。インフラもなにもない、税制優遇しているだけの島に負けているという現実は、わが国にとって非常に重い。

イノベーションを行なう企業人こそ、全体として見るならば、歴史家たちが認識しているよりもはるかに大きな影響を人類の歴史に与える。歴史をつくるのは、一人ひとりの働く人間だ、とドラッカーは繰り返し言う。

前回のコラムでは、数多くのグラフを掲載して電機メーカー各社の問題提起を行ない、シャープ型経営の“誤算”について詳述した。今回は、前回と同じくシャープ型、ソニー型、東芝型の検証をそれぞれ行ないながら、「ソニー型経営の特徴」を分析したい。なお、筆者はシャープだけでなく、ソニーや東芝の社内事情を全く知らない（このうち某社の工場見学には行ったことがあるが）。よって、これから述べる内容は筆者の勝手な解釈であり、「こうなのだろう」という推測を含んでいる点をご承知いただきたい。

ドラッカーは今日、技術者、教師、販売員、看護師、現場の経営管理者など、知識労働を行なうべき人たちが、ほとんど意味のない余分の仕事を課されて、忙しさを増大させていると指摘する。

目下、金融危機への対応に追われているオバマ政権だが、選挙時の公約である“グリーンニューディール”の実行を怠っているわけではない。米国発グリーン革命は、本物だ。日本企業が、この機を逃す手はない。

世界に誇る日本の古紙回収・リサイクル体制が崩壊しかねない状況に陥っている。追い打ちをかけたのが中国の古紙需要の低下。古紙回収業者らの経営を圧迫している。

上司は部下の仕事に責任をもつ。部下のキャリアを左右する。したがって、強みを生かす人事は、成果をあげるための必要条件であるだけでなく、倫理的な至上命令、権力と地位に伴う責任である。

かつて世界で最も料金水準が高く、スピードも遅かった日本の通信は、1990年代後半以降のインターネットの急速な発展により、今では世界で最も料金が安く、またスピードも速い国になった。

ドラッカーは、これまでの怪しげな歩みを見ても、知識の仕事への適用が心躍る偉業であることは明らかであると言う。そこに秘められた可能性は、かつての技能のそれと同じくらい大きい。

小学校の授業で行なった「モーターで発電し、スピーカーから音を出す」という実験を覚えていますか？ この実験に影響を受けたある少年は大人になって大発明をします。振動を電気に変える「発電する床」を生んだのです。

家電や服飾のリサイクルショップを展開する「トレジャーファクトリー」は、組織・人材面でいくつかのユニークな仕組みを導入している。社員のモティベーションを高める工夫について、野坂社長が語った。

デジタルカメラの販売不振・価格下落が主要因となって、今期業績は最終利益15億円へと、黒字ギリギリまで下方修正した。だが、攻撃は最大の防御であり、手をこまねいているつもりはない。

電機業界大手の2009年3月期第3四半期に係る決算短信が出揃った。これを見ると、各社がいかに不況に喘いでいるかがわかるだろう。さて、今回はそのような下衆の勘ぐりをするまでもなく、電機各社のなかでも「堅実経営」というイメージが強いシャープについて、分析することにしよう。

圧倒的に多くのマネジメント、特に中小企業のマネジメントが業績向上のための時間がないとこぼす。本業の仕事ではなく、雇用関係の規制という問題に取り組まされている。

2人のＣＥＯがいる「共同経営」スタイルを採用しているエニグモ。前回の田中禎人氏に続き、今回は須田将啓氏にお話をお聞きします。2人のインタビューを通じて、共同経営のメリットがはっきりと見えてきました。