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経営者の諸先輩方がアドバイスしてくれたように、経営の原点は現場にあります。ダイエーの社長を務めて改めて感じたのは、現場をマネージした経験こそがリーダーを育てるということです。

ＤＯＷＡはバブルでの積極投資により赤字に転落、膨大な有利子負債を抱えていた。2000年、その状況を打破すべく事業構造改革に着手、たった7年で経常利益10倍を実現した。

波瀾万丈の人生を送るリチャード・ブランソンは、ヴァージングループを多方面に展開することによって、スリルと冒険に取り組む意識を持ち込んだ。

東芝グループから独立を果たしたコバレントマテリアル（旧：東芝セラミックス）は、業績が好調な中、更なる成長を目指してわざわざ自らＭＢＯという選択肢を取った企業である。

ドラッカーは流通チャネルの重要性を訴える。特有の事情があるともいう。流通チャネル自身が、流通の経路であると同時に顧客であるからだ。

市場の動向に対応するために、取引情報や市場情報を分析し、戦略に反映させなくてはならない。それには情報を収集、加工、分析する情報リテラシーが不可欠である。

最近、シニアビジネスの分野で会員制サービスが多く見受けられます。一見、顧客を維持していくのに有効な手段のように思えますが、実際に成功する例はわずかです。

『7つの習慣―成功には原則があった！』でスティーブン・コヴィーが提示した仕事や人生に対する包括的な考え方は、変化の激しい時代に働く悩めるマネジャーたちから、絶大な共感を得た。

ダイエー再建は時間との戦いなので、後ろ向きの施策と前向きの施策を同時に進めざるを得ませんでした。そのため、店舗を閉鎖しながら、片一方で進軍ラッパを吹くという矛盾を抱えることになりました。

ドラッカーは、顧客になっていない人たちを「ノンカスタマ（非顧客）」と呼ぶ。じつは彼らこそ、来るべき変化を知らせてくれる貴重な情報源である。

インサイトを自分のクセにするには、聞く･見る･信じる･話すの4要素を日常的に実践すること。この中でも一番簡単そうで、一番難しく、すべての大元が「聞く」という行為です。

ロバート・エドワード・ターナー3世は、父の自殺という境遇から驚くべき立ち直りを見せ、ついには世界最大のメディア企業、ＡＯＬタイムワーナー社を出現させた。

ドラッカーは、一流の科学者と並の科学者を分けるものは才能ではないという。知識や努力でもないという。

企業がどんなに顧客の目線に近づこうと努力しても、限界があるのは事実。それなら、商品を顧客自身に作ってもらえばいい――そんな逆転の発想が成果をあげています。

情報利用の可能性が広がり、ビジネスにも大きな影響を与えている。ＩＴを導入する過程では、運用する「人」への影響にも配慮しなくてはならない。

アージリスはまず何よりも行動科学者であり、組織行動やマネジャーの学習の仕組みを解き明かした業績によってこの分野の先駆者となった。彼のスタイルはかなり独特である。

「自らの組織の生存を確実にする」とは、急激な変化に適応し、機会をとらえることだ。バブルが潰えたとき、生き残ったのは日々の本業に専念していた者だった。

ダイエー前社長である樋口泰行マイクロソフト日本法人ＣＯＯの講演録第1回。再建を期待されダイエー社長に就任。しかし小売業界全体が厳しい状況に置かれていた。樋口氏に立ちはだかった課題とは。

ビル・ゲイツが20世紀終盤におけるコンピュータテクノロジーの発達にどれほど貢献したかは誰の目にも明らかだ。その商売に対する本能のすばらしさは今や伝説である。

「時間の大半を今日の問題に使っている」などの言い方は、婉曲話法にすぎない。今日の事業はすべて昨日の決定と行動の結果である。