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DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューの連載「リーダーは『描く』」。今月は三井住友ファイナンス＆リースグループの一角、SMFLキャピタルの安渕聖司社長が登場されます。SMFLキャピタルは、9月5日に日本GE合同会社から社名変更したばかり。安渕社長と一緒に描くのは、安渕さんが直接関わったことのある若手社員のみなさんです。安渕さんを含む4人でのワークショップの予定が、蓋を開けると5人で描くという予想もつかない展開に。いったい何があったのか。そして、5人の参加者はどのような絵を描いたのか。ワークショップ当日の様子をお届けします。

現代のような変化の激しい時代においては、管理型や問題解決型のリーダーにはトップは務まらない。自身の社長時代も「失敗8割、成功2割だった」と振り返る安部修仁・吉野家ホールディングス会長が語る、現代のトップに必要な資質とは？（構成／フリージャーナリスト　室谷明津子）

企業の経営改革を手掛けるデロイトトーマツコンサルティング パートナー・松江英夫が長寿企業経営を「時間軸の捉え方」「市場とのつながり方」「組織の作り方」の3つの視点で分析、どんな時代でも生き抜く経営の秘訣を探る。今回は1920年（大正10年）創立の日本を代表するグローバル企業、コマツの野路國夫会長に迫った。

政府から企業に課されるコンプライアンスは、その必要性は高い一方で、価値創造には直結しない。ただし、コンプライアンス業務の負担を自動化で補えば、多大なメリットがある。

安定して売れる商品を探していた幸一は、洋装化にともなって市場拡大が見込める女性下着に目をつけ始めた。そんなとき、ワコールの原点とも言える新商品が持ち込まれる。ワコール創業者・塚本幸一の本格評伝「ブラジャーで天下を取った男」連載第22回！

繊維業界の名門、ユニチカが金融支援を仰いでから約2年。復活に向けた改革と今後の目標について、注連（しめ）浩行社長に聞いた。

アップルペイが、当初期待されたほど普及していないのはなぜか。その理由をプラットフォーム事業の専門家が指摘する。他分野のイノベーションにも通底する2つの教訓とは。

イトーヨーカ堂に入社後、セブン-イレブンを立ち上げ、日本一の流通グループを育て上げた「流通最後のカリスマ」が経営の一線を退いて4カ月。データを細かく分析し、仮説を立てて検証していくことで、変化著しい日本人の購買動向に対応し続け、常に抜きん出た結果を出してきた鈴木敏文氏に、自身の経営論を語ってもらった。

富と幸福の関係を、さまざまな研究成果から考察する。多くの研究に共通しているのは、富裕者は「他者と心理的・物理的に距離を置きたがる」という現象だ。

人は毎日さまざまなレベルの判断を行い、問題解決を繰り返しながら仕事や生活をしている。自分一人のことを決めるならまだよいが、組織全体の方針を決めたり、大きなビジネスに関わる意思決定をする場合は、たくさんの情報をもとに総合的な判断をしなければならない。周囲に反対された場合は説得することも必要だ。ビジネスパーソンは皆、日頃から判断力を鍛えておくべきだろう。

経営とは意思決定がすべてだが、ぶれずに瞬時に意思決定できる人は何が違うのか。それはあらゆる事態を想定しているという以上に、日頃から自分の価値観を磨き続けるトレーニングをしているからであろう。

アステラス製薬が提携する米企業を米ファイザーが1・4兆円で買収する。アステラスへ直接影響しないにせよ、世界では再編が熱い。

川口と中村という最強の仲間を獲得した幸一。だが、ワコールが女性用下着でトップ企業になっていくに際し、不可欠だったのは女性パワーである。その象徴でもあり、後に女傑と呼ばれる第1号女性社員が創業メンバーとして加わった。ワコール創業者・塚本幸一の本格評伝「ブラジャーで天下を取った男」連載第21回！

HBR論文や、日本版オリジナル論文など、話題を呼んだタイトルの電子版を毎週月曜日にリリースしています（kindle、kobo、GALAPAGOS STORE、Reader Store、紀伊國屋書店Kinoppy、honto、セブンネットショッピング、Google Playブックスなど）。8月の新着タイトルは以下のとおりです。

アップルへのジョブズの復帰（1997年）から、初代iPhone発売（2007年）までは、まさに同社再生の10年といえる。その一翼を担った同社ＰＲ担当者が、アップル流コミュニケーションの5つの秘訣を明かす。

生産性向上とストレス低減の証拠は、近年ますます蓄積されている。脱メールの効果を示す事例と研究を紹介。

リクルートの人事担当役員、リクルートエージェント（現リクルートキャリア）の社長などを経てJリーグのチェアマンに就任という異色の経歴を持つ村井氏。企業経営で培った手腕でJリーグという組織の立て直しをはかる村井氏は、どのような思いで改革を進めていくのか。

「当たり前のことを当たり前にやるのが大事」とよく言う人がいる。しかし私はそんなことを言う上司に大反発してきた。なぜなら、このセリフには驚くほど多様な意味があり、人によってその真意が全く異なっているからだ。

企業のデジタル変革が立ち遅れる理由は、経営陣が長年にわたり核としてきた信念・概念が変わらないことにあるという。業界や事業に固有の思い込みを逆転させるにはどうすべきなのか。

経営者にも「一人前」と「一流」の違いがあります。競争の激しい大企業の新入社員からスタートして、社長のポジションを得た人は一流の経営者のように思えるでしょうが、必ずしもそうではありません。逆に中小企業の経営者でも一流の人はたくさんいます。