研究開発部門の中堅エンジニアは、その見方について異を唱える。

「ボードメンバーの言う日本軽視とは、BEV(純電気自動車)に傾倒してハイブリッドをやりたがらなかったといった要素技術の話であって、日本に魅力的なクルマを投入するという話ではなかった。技術の日産といううたい文句でそれらしい技術を投入すればブランドイメージが上がると考えてのことでしょうが、それが当たっているなら今の日本市場でこんなに販売台数が落ちるということはないはず。グローバル化の時代に日本専用のクルマを多数用意するのは非現実的としても、世界戦略の中にマザー市場をもう少ししっかり組み入れてくれれば……そう思っているのは自分だけではありません」

大企業病と
どうやって決別するか

 日産が復活するにあたって重要なのは、「他人や環境のせいにする」「都合が悪いことをなかったことにする」という大企業病とどうやって決別するかだ。これは言うは易し行うは難しで、どの大企業も大なり小なり苦しんでいる部分だが、企業が死にそうなときというのは、それをたたき直す絶好のチャンスである。

 MaaS(モビリティのサービス化)、CASE(コネクティビティ、自動運転、シェアリングエコノミー、電動化)といった波にもまれる自動車業界だが、良いモノを作り、それを広く認知させて社会にインストールしていくことができた企業が勝利するという構図はこれからも変わることはない。日産が地力を生かしてそういうアウトプットを増やしていくためには、経営陣や管理職が良いモノやアイデアを良いとキッチリ評価する公平性を発揮できなければならない。

 内田、グプタ、関のトロイカ三氏には、何かちょっとした間違いが起きればすぐにでも赤字に転落しかねないという薄利下で安全運転を強いられながら、そういうダイナミックな改革をやり、さらにアライアンスの修復も行わなければならずと、過酷な前途が待ち受けている。が、それらを乗り越えて日産が力を発揮できる体制を整え、劇的復活を果たせれば、それは社史に残る名経営となろう。今後の行方から目が離せないところだ。