一流CEOが「参謀」に求めたのは、
全体最適を図るための「調整力」ではなく、
全体最適を実現する「創造力」である。

単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか？　それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』（ダイヤモンド社）。ご自身が40代で社長の「参謀役」を務め、アメリカ名門企業「ファイアストン」の買収という一大事業に深く関わったほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、本書から抜粋しながら、「参謀」として認められ、キャリアを切り開くうえで、欠かすことのできない「考え方」「スタンス」をお伝えしてまいります。

「会社はどうあるべきか？」というビジョンを描けているか？

「誰かの意見を聞いてみたい」

　私が社長だった頃、難しい意思決定を強いられたときに、しばしば社内の主だった人々の顔を思い浮かべたものです。

　もちろん、相談相手は、そのときのテーマによって変わります。専門的な問題について知りたいときは、担当部署の責任者に聞きますし、市場の状況を知りたいときには、責任者だけではなく現場をよく知る担当者に声をかけることもありました。

　しかし、頻繁に相談する人はごく限られていました。特に、経営全般にかかわる高度なテーマのときには、相談相手はほぼ決まっていました。彼らこそ、私にとって、まさに「参謀」と呼ぶべき存在だったのです。

　そして、彼らには共通点がありました。

　一言でいえば、「自分の利益」「自部署の利益」を離れて思考する力があったのです。

　もちろん、それなりの実績、知識をもっている点も共通していますが、それは社内の主だった人々は誰もが備えているもの。それだけでは参謀としての要件を備えたことにはなりません。その条件を備えたうえで、「自己利益」を度外視してモノを考えられるかどうかが決定的に重要なのです。

　これは当然のことで、「全体最適」を考えるのが経営であって、部門ごと、担当者ごとの「部分最適」にこだわる人は参謀としては不適格。たとえ、自分の個別的利益には反するテーマであっても、「全体最適」と照らし合わせて合理的な思考ができる人物でなければならないのです。

　ただし、ここで重要なポイントがあります。

「全体最適」を図るとは、社内に存在するさまざまな利害を「調整」することではない、ということです。むしろ、そのような発想をする人物は、社長として意見を聞きたいとは思わない。なぜなら、そこには、「会社はどうあるべきか？」というビジョンがないからです。この「ビジョン」を高いレベルで描けていない人物とは、対話そのものが成り立たないのです。

　そして、「全体最適を図る」とは、「会社はどうあるべきか？」という理想像・未来像を実現するために、「部分最適」を超えて、創造的に社内のリソースの配分を考えることにほかなりません。つまり、参謀に求められる根本的な資質は「調整力」ではなく、「会社のあるべき姿」を描くビジョンを形成する力であり、そのビジョンを実現するための「創造力」なのです。