事業や顧客の特性に合った
人材を採用する
中原淳（なかはら・じゅん） 立教大学経営学部教授。立教大学大学院経営学研究科リーダーシップ開発コース主査。立教大学経営学部リーダーシップ研究所副所長などを兼任。博士（人間科学）。1998年東京大学教育学部卒業。大阪大学大学院人間科学研究科で学び、米マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学准教授などを経て現職。「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発、組織開発を研究している。著書に『組織開発の探究』（共著、HRアワード2019書籍部門・最優秀賞受賞）、『研修開発入門』（共にダイヤモンド社）、『職場学習論』、『経営学習論』（共に東京大学出版会）、『サーベイ・フィードバック入門――「データと対話」で職場を変える技術』（PHP研究所）ほか多数。
中原 ありがとうございます。カンパニー制がうまく進んでいるということは、人事のあり方も、本社の人事（本社人事）からカンパニーごとの人事（カンパニー人事）に徐々に移管していくことになるのでしょうか。
原田 一概には言えませんが、そういう流れはありますね。
冒頭で述べたように、われわれはカンパニー内のリソースを束ねる先進技術統括部に所属しており、従来は本社人事が持っていた権限の一部をそこに委譲していこうという決断がなされています。たとえば、昇格や配置は初期の段階から移管されていますし、採用も徐々に移管されてきています。一方、賃金などの労働条件や福利厚生は全社規模で考えることなので、基本的には本社人事で決めていますね。
中原 採用をカンパニー人事に移管するようになったのは、どうしてですか。
原田 カンパニーごとに事業内容やお客様が明確に異なるため、各カンパニー内で求める人材像が差別化されてきています。そうした状況を踏まえ、カンパニー人事主体で採用すべきという話になったのです。
中原 カンパニーで求める人材は、カンパニー長であるプレジデントと話し合って決めるというイメージですか。
原田 そうですね。プレジデントとはひんぱんに話し合っていますし、本社のトップマネジメント層とも定期的に人事会議を行っています。その中で、これからどんな人材が必要になるか、どういう人材を育成していくべきか、などを常に議論しています。
中原 いま、先進技術開発カンパニーではどんな人材を求めていますか。
原田 当カンパニーは自動運転や先端技術研究など幅広い技術分野を担当していますから、求める人材も多岐にわたります。傾向としては、これまで自動車メーカーでは採用してこなかった人材が多いですね。たとえば、ソフトウエア人材やAI人材、計算科学人材など。これらの人材はIT企業や銀行・商社でも求めているので、なかなか採用が難しいところではありますが、そこを攻めていかなければなりません。
