「縄文×弥生」でイノベーションを起こす

御立：『ワークマン式「しない経営」』を拝読して、ワークマンと土屋さんの出会いは、「縄文×弥生」ではなかったのかと想像します。ワークマンは「上から下まで統制がとれ、無駄のない」弥生文化をもっています。
一方で土屋さんは「ジャングルファイター」を自認されているように、「新しいビジネスで世の中を変える。どんどんリスクをとり、無駄なこともやる」という縄文気質をもっています。

土屋：おっしゃるとおりで、商社時代は典型的な縄文型でした。
中国のハイテクベンチャー企業と提携して中国語版ワープロをつくって中国でシェアNo.1を獲得したり、三井物産の社内ベンチャー制度を利用してレーザープリンタを開発したりしていました。肉眼では読めない小さな文字専用で、税務申告書や保険証券の裏にあるような細かい活字を打つものでした。興味あるものに手を出して、100億円の売上、10億円の利益を出す会社をつくるのは自信がありました。

御立：それはすごい。日本企業にはジャングルファイター的なベンチャー気質をもった人が重要でしょう。100億円売って10億円儲けるには「ゼロイチ」をやらなきゃいけません。いまで言うと「アジャイル」ですが、試行錯誤しながら「ここは誰もやっていないからすぐに突っ込め」というセンスが必要です。第2次世界大戦後に日本企業が伸びた要因はここにあって、トヨタもソニーも最初から1兆円企業になろうとして自動車や家電を始めたわけではありません。

土屋：ただ、私の場合は、事業を大きくすることはできませんでした。
その後、経営企画部に異動になり、自分でつくった事業を整理することになりました。当時1000社あった子会社を200社にすることになり、私がつくった会社はみんな統合されました。このままでいけない、変わらなくてはと考えているタイミングでワークマンに入りました。

御立：入社された当時はどんな印象をもちましたか。

土屋：なにしろ還暦入社の新参者です。勉強することは山ほどありました。現場に行って何人もの社員に話を聞き、加盟店を回り、店長にもじっくり話を聞きました。そのうちに敬意を覚えるようになりました。

御立：どんな点ですか。

土屋：ワークマンの弥生文化に対する敬意です。削ぎ落とされた洗練さをもっていたのです。商社マンやコンサルタントとして、数多くの会社を見てきましたが、いちばん集中力のある会社だと思いました。個人向け作業服という小さな市場を愚直に40年間も深掘りしてきたからでしょう。その一方で、成長の限界も見えました。

御立：ほう。

土屋：当時のペースで加盟店が増えると2025年に1000店舗になります。人口10万人に対して1店舗の計算ですが、都心の地価が高いところには出店できませんから、店舗は1000、売上は1000億円が限界でした。