弥生型ワークマンと
縄文型ジャングルファイターが
乗数効果を生んだ理由

「成功の復讐」からのピボット

御立：そこに土屋さんの活躍の場があったわけですね。

土屋：ただ、強みである弥生文化は継続しなくてはなりません。そこで業態の拡張を考えました。その当時すでに作業服がスタイリッシュになってきていましたので、それをアウトドアウェアとして一般客に売ることを考えました。

御立：それがワークマンプラスや＃ワークマン女子につながっていくと。

土屋：弥生企業は「石橋を叩いて渡る」ことが多く、新規事業を怖がります。私は縄文型で新規事業が大好き。だからといって弥生企業を縄文企業に変えるのは難しい。弥生企業に刺激を与え、ちょっとだけずらしたのです。低価格で高機能という製品は一緒で、顧客だけを変えました。

御立：さまざまな小売業の方とお話ししますが、強い会社は愚直に徹底します。
「考える範囲はここまで」と決めているところが強い。それを残しながら「ずらした」というところが、螺旋カーブを描きながら上昇したポイントだと思います。
会社の文化や風土は一朝一夕には変わりませんし、無理にやると、もともとの強みを生んでいた文化が破壊され、新しい投資のためにキャッシュを生み出す力までも低下しかねません。

土屋：「ピボット」だと思っています。軸足はしっかり残して、片足を違うところに踏み出しました。軸足は「しない経営」で、これこそがワークマンの原動力です。そこに縄文人の私が入り、片足だけ違うところに踏み出しました。

御立：成功した企業はそのノウハウで伸びていきます。ところが市場は伸びなくなっています。そこで何をしたかというと、得意なことだけに特化する「選択と集中」でした。

土屋：売れ筋だけ残し、商品やサービスを絞っていく。

御立：そうすると成長力が弱っていきますが、「選択と集中」した部分がキャッシュを生んでいるので、そのやり方から脱出できません。
まさに「成功の復讐」で、自社の成功体験によって、結果として次の成功を阻まれてしまう。上場企業はゼロイチでやり直しなんかできませんから、土屋さんのおっしゃる「ずらし」が必要です。

土屋：キャッシュを生む部分が元気なうちに縄文人がちょっとずらす。

御立：全社を挙げて新しい文化に乗り出そうとせずに、土屋さんのような人材に独立した小さな部門と一定以上の資源をまかせ、そのうえで2種類の異なる文化を取り合わせ、新しい価値を創造するというのも一案でしょう。閉塞感をもつ多くの企業に参考になる話です。
ただ、秘密はそれだけではないように感じています。それについて次回お聞きしたいと思います。