M＆Aの目的とビジョンを統合前に改めて明確にする理由とは？

齊藤光弘

中原淳

東南裕美

柴井伶太

佐藤聖

経営・戦略 M&A後の組織・職場づくり入門

2022.3.29 3:30

齊藤光弘

さいとうみつひろ

合同会社あまね舎/OWL:Organization Whole-beings Laboratory代表。組織開発カタリスト。企業における組織づくりや人材育成の領域で、現場支援と研究を融合させ、メンバーが持つ想いと強みを引き出すためのサポートに取り組む。組織開発や人材開発、コーチングといった手法を有機的に組み合わせながら、組織全体の変容と個の変容を結び付け、支援の実効性を高めている。M&Aのプロセスをサポートするコンサルティングファームのコンサルタント、事業承継ファンドのマネージャーを経て、東京大学大学院にて中原淳氏に師事し、組織開発・人材開発の理論と現場への応用手法を学ぶ。2020年3月まで國學院大學経済学部特任助教を務めるなど、大学でのリーダーシップ教育、アクティブラーニング型教育の企画・実施にも関わる。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』（ダイヤモンド社）、『人材開発研究大全』（東京大学出版会）がある。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

バックナンバー一覧

中原淳

なかはらじゅん

立教大学経営学部教授。立教大学大学院経営学研究科リーダーシップ開発コース主査、立教大学経営学部リーダーシップ研究所副所長などを兼任。博士（人間科学）。1998年東京大学教育学部卒業。大阪大学大学院人間科学研究科で学び、米マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学准教授などを経て現職。「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発・組織開発・リーダーシップ開発について研究している。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』『組織開発の探究』（共著、HRアワード2019書籍部門・最優秀賞受賞）、『研修開発入門』（以上、ダイヤモンド社）、『職場学習論』『経営学習論』（以上、東京大学出版会）ほか多数。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

バックナンバー一覧

東南裕美

とうなんゆみ

株式会社MIMIGURI Researcher。山口県出身。立教大学大学院21世紀社会デザイン研究科博士前期課程修了。立教大学大学院経営学研究科博士後期課程在籍。人と組織の学習・変容に興味を持ち、組織開発が集団の創造性発揮をもたらすプロセスについて研究を行っている。人と組織の創造性を高める理論知や実践知を発信するウェブメディア『CULTIBASE』の副編集長を務める。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』（ダイヤモンド社）がある。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

バックナンバー一覧

柴井伶太

しばいれいた

株式会社サイバーエージェント新卒採用人事。立教大学経営学部中原淳ゼミナール卒業、組織開発・人材開発の研究を行う。現在は、立教大学大学院経営学研究科リーダーシップ開発コース在籍。また、大学時代に共同創業者としてベンチャー企業の運営を経て、新卒で株式会社サイバーエージェントに入社。新卒採用人事としてビジネスコースの採用に携わる。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』（ダイヤモンド社）がある。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

バックナンバー一覧

佐藤聖

さとうひじり

立教大学経営学部経営学科卒業。在学中、中原淳ゼミナールに所属し組織開発・人材開発を専攻。卒業論文ではM&Aの統合プロセスにおけるセンスメイキングをテーマに研究。卒業後は中小企業の支援を行う公的機関に従事。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』（ダイヤモンド社）がある。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

バックナンバー一覧

　目的とビジョンを社員に明示する際に伝えるものとして、例えば次の6点が考えられます。

1. このM＆Aの目的（得たい成果）は端的にいうと何か？
2. M＆Aに踏み切った意思決定の背景には、どのようなものがあるか？
3. 具体的にいうと、どのようなシナジーの創出を期待しているのか？
4. M＆Aを実行することで、業界内でどのようなポジションを獲得したいのか？顧客にどのような価値を届けたいのか？
5. M＆Aは社員にどのような成長機会をもたらすのか？
6. どのような時間軸で、PMIのプロセスを進めていくのか？マイルストーン（道しるべ）になる大きなイベントは何か？

　こうした問いに対する答えを、M＆Aが始まる早い段階から何度も繰り返し検討しておくことで、M＆Aが目的から逸れた形で進むのを防ぐことができます。また、経営層やM＆Aの担当者がこれらを一連のストーリーとして語れるようにしておくことは、M＆A直後に買った側・買われた側の社員への説明を行う際にも役立ちます。

　そして、担当部署や外部専門家によるデューデリジェンスが進み、買われる側の会社情報が追加で取得できた後、M＆Aがオープンにされるまでの間に、M＆Aの目的やビジョンをアップデートしておくことが重要です。

早期のビジョン提示がなぜ必要なのか？

　関係者に対しては、M＆Aが一般にオープンになったタイミングで、速やかに説明を行う機会を持ち、過不足のない情報共有を行うことが、PMIをスムーズに進めるための土台となります。M＆Aから時間が経てば経つほど、情報が共有されないことに対する不信感は大きくなっていき、その後のPMIが難しくなります。

　M＆Aによってシナジーを創出するためには、これまでの業務の進め方についてのルーティンを崩す必要があり、それには業務オペレーションの面でも、心理的な面でも大きな負荷がかかります。

　2社が協働することによって得られるシナジーを理解・共感し、「これまでのルーティンを崩してでも、シナジーを発揮しよう」という信念と意欲がなければ、シナジーを生み出すことはできません。組織というものが人によって構成されている以上は、単にM＆Aを行っただけでシナジーが生まれることはありません。シナジーとは、そのなかにいる人たちがシナジーをつくる方向性を持って仕事をして、初めて生まれるものなのです。

　社員としても、M＆Aを通じて会社はどのようなゴール、ビジョンを目指しているのか、自分たちはどのように業務の進め方を変え、シナジーを創出することが求められているのか、に関する説明がなければ、期待される方向に進んでいるのかどうか、判断することができません。社員がM＆Aを通じて目指す方向性や期待される立ち居振る舞いを明確にするためにも、M＆Aを通じて実現したいゴールやビジョンについて説明することが重要なのです。

　ビジョンを早期に提示するためには、M＆Aがオープンになる前に、何をどう伝えるのか、しっかりと時間をかけて、ビジョンを伝えるための“ストーリー”を用意しておかなくてはなりません。また、誰に対してどのような形で情報を伝えていくのか、事前にコミュニケーション・プランを十分に練っておくことが重要です。

《連載バックナンバーはこちら！》
第1回　M＆Aを失敗させる『人と組織』の問題とは？
第2回　M＆Aはなぜ社員に葛藤をもたらすのか？
第3回　M＆A後の組織・職場づくりの視点とは？

●本連載の第5回は4月5日（火）公開予定です。

M＆Aの目的とビジョンを統合前に改めて明確にする理由とは？

早期のビジョン提示がなぜ必要なのか？

特集

【中学受験・首都圏】慶應付・明大付・立教付…青学が入試日変更で「プチ・サンデーショック」、玉突きで志願者が増減する学校とは？

なぜ日医工や沢井製薬ら大手まで品質不正に手を染めたのか…「空前の薬不足」を招いたジェネリック医薬品業界の闇

【鉄鋼・金属22社】倒産危険度ランキング最新版！2位は日本電解、1位は？日本製鉄グループの出資先もランクイン

キオクシア、時価総額1兆円割れ想定でも「年内上場」を強行する理由、銀行支配の借金地獄から脱却なるか

早期のビジョン提示がなぜ必要なのか？

おすすめの会員限定記事

そりゃ辞めるわ…部下がポロポロ離職する上司が無意識に言っている「NGワード」とは？

なぜパナソニックの株価は上がらないのか、「2年5カ月で約3倍」の日立と差がついたワケ

特集

【中学受験・首都圏】慶應付・明大付・立教付…青学が入試日変更で「プチ・サンデーショック」、玉突きで志願者が増減する学校とは？

なぜ日医工や沢井製薬ら大手まで品質不正に手を染めたのか…「空前の薬不足」を招いたジェネリック医薬品業界の闇

【鉄鋼・金属22社】倒産危険度ランキング最新版！2位は日本電解、1位は？日本製鉄グループの出資先もランクイン

キオクシア、時価総額1兆円割れ想定でも「年内上場」を強行する理由、銀行支配の借金地獄から脱却なるか