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識学の導入企業の一つが、三菱商事の子会社である三菱商事エネルギーだ。南浩一社長は、識学を導入し組織に“共通言語”が生まれたことで「戦える集団になってきた」と口にする。特集『識学大全』（全12回）の＃6では、同社が識学を導入した経緯やその効果について詳しく解説する。（ダイヤモンド編集部 山本 輝）
共通言語で「ずれ」を修正
三菱商事エネで起きた変化
「戦える集団になってきた」。そう力説するのが、三菱商事エネルギーの南浩一社長だ。
同社は、それまで三菱商事や三菱商事石油、エムシー・エネルギーに分散していた国内石油製品販売事業の集約を目的として2015年に発足した三菱商事の子会社だ。全国に約10の拠点と、約300名の社員を抱える（20年3月時点）。
そんな三菱商事エネルギーは、識学を導入したことのある数多くの企業の中の一社だ。
同社が識学を導入したのは、19年のことだ。もともと、三菱商事で人事担当を務めていたという南社長。社長就任後に、人事担当時代の知り合いから識学を紹介されたのが導入のきっかけとなった。
また、人事担当の経験からさまざまなコーチングスタイルに触れてきたが、流行のコーチング手法の中には「個人」に寄り添い過ぎているものもあると感じており、組織論として体系立っている識学は、あるようでない貴重な理論だったという。
当時、南社長はどのような課題を社内に感じていたのか。次ページでは、識学の導入の経緯とその効果について、三菱商事エネルギーの事例を解説しよう。
