「あなたは臆病だね」と言われたら、誰だって不愉快でしょう。しかし、会社経営やマネジメントにおいては、実はそうした「臆病さ」こそが武器になる――。世界最大級のタイヤメーカーである（株）ブリヂストンのCEOとして14万人を率いた荒川詔四氏は、最新刊『臆病な経営者こそ「最強」である。』（ダイヤモンド社）でそう主張します。実際、荒川氏は、2008年のリーマンショックや2011年の東日本大震災などの未曽有の危機を乗り越え、会社を成長させ続けてきましたが、それは、ご自身が“食うか食われるか”の熾烈な市場競争の中で、「おびえた動物」のように「臆病な目線」を持って感覚を常に研ぎ澄ませ続けてきたからです。「臆病」だからこそ、さまざまなリスクを鋭く察知し、的確な対策を講じることができたのです。本連載では、同書を抜粋しながら、荒川氏の実体験に基づく「目からウロコ」の経営哲学をご紹介してまいります。
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現場は「葛藤」を抑圧するしかない
私はブリヂストンのCEOだった頃、「コンサルタントとは”使う”ものである」と肝に銘じてきました。
もちろん、一流のコンサルタントは、客観的な立場から経営課題の「本質」を指摘してくれますし、それを乗り越える的確な「戦略」も提案してくれます。これは非常に価値のあるものです。
しかし、経営において最も難しいのは「戦略立案」ではなく「戦略実行」なのであり、その「結果責任」を負うのは経営者であって、コンサルタントではありません。だから、「戦略実行」の道筋を考えながら、コンサルタントが立案した「戦略」を適宜修正を加えていくプロセスは必要不可欠。逆に、コンサルタントが立案した「戦略」を、そのまま実行しようとした瞬間に「失敗」は確定すると言っても過言ではありません。その意味で、経営者は「コンサルタントとは”使う”ものである」という認識が欠かせないと思うのです。
コンサルタントに会社が乗っ取られる？
ところが、コンサルタントが「戦略立案」をするのみならず、「実行」まで請け負うケースもあるのが現実です。これは、非常に大きな問題を生み出す可能性があると認識しておく必要があります。
注意点は二つ。ひとつ目は、コンサルタントが実行まで請け負う場合には、契約を短期限定とし、定期的に定量・定性評価（あとで触れますが、「定性評価」がきわめて重要です）を厳密に行うべきです。二つ目は、実行段階では、コンサルタント自身の関与を最低限にさせて、できる限り自社の人間で実行すべきだということです。
最悪なのは、長期契約にしたうえに、時間の経過とともに、コンサルタントに「丸投げ」「お任せ」にしてしまうことです。契約時は、経営者も強い関心をもっていますが、時間の経過とともに関心が薄れていってしまうのです。
その結果、コンサルティング会社がかなりの人間を社内に送り込み、現場がコンサルタントの指揮下に入ってしまうことがあります。いわば、現場が乗っ取られたようなもので、こうなってしまえば、組織には非常に深刻な問題が生じる可能性が高くなると言えるでしょう。
現場は「葛藤」を押し殺すしかない
そもそも、外部のコンサルタントが現場に入って指揮するのは、非常に難易度の高いプロセスです。
知らないコンサルタントがいきなりやってきて、自分たちの仕事に対して「ああだ、こうだ」と言われるだけでも、現場の従業員にとっては非常に不快なことだからです。
その現場で長年経験を積んできた誇りもありますから、”エリート然”としたコンサルタントがいくら理屈の通ったことを言ったとしても、内心では「どうして、こんな素人に偉そうに言われなきゃいけないんだ」という反発心が生まれるのも自然なことでしょう。
それは、私自身、入社2年目でタイ工場に赴任して、在庫管理について「ああだ、こうだ」言ったことで、タイ人従業員から猛反発を食らった経験から、生々しく想像できることです。
ところが、自分たちの職場の業績が悪いのが現実ですし、だからこそ経営者はコンサルタントを送り込んできたわけですから、あからさまにコンサルタントに反発することはできません。だから、こうした葛藤とストレスを押し殺しながら、現場の従業員たちはコンサルタントと向き合わざるを得ないわけです。
コンサルタントが、
「現場」を壊すメカニズム
しかも、場合によっては、経営改革の一環として、社員たちは「給与削減」といった不利益を被ることさえあります。
