新規事業開発においても、それを0→1に終わらせず、1→10、10→100へとスケールさせる仕組み。リクルートはそれを「10のメソッド」として方法論化することによって、10倍を超えるPBRを実現している（2024年12月末現在）。
あるいは事業のポートフォリオを「ずらし」続け、それらを「つなぐ」ことで、新たな価値を生み出す組織能力。これも本連載で取り上げたカネカが、四半世紀にわたり、磨きをかけていった、同社「ならでは」の仕組みである。
※詳細は本連載の記事『日本の老舗化学メーカー発「意外な商品」がアフリカ人女性に大ウケ！その正体とヒットの理由とは？』をご参照ください。
いずれもカギとなるのは、仕組みそのものではなく、それを進化させ続ける動的能力である。そのような動的能力に基づく経営こそが、学習優位の本質であることは、何度も繰り返してきた通りである。
名和教授が伝授！
企業の組織能力を算出する「数式」とは？
これら3つの必要条件を、簡単な数式で示すと次の通りとなる。
組織能力＝αβΣ（P）
まず後半のΣ（P）は、一人ひとりの人財（P）の総和を表している。この数値を高めるためには、第一の要件である「求心力」がカギとなる。「シン和力」と名付けたパワーである。そしてαがソフトパワー、βがハードパワーだ。これらはいずれも、人財のパワーの総和を、さらに10X化していくブースターである。
組織能力は、これら3つの必要条件の乗数効果となって表れる。それを「シン乗数力」と呼ぶことにしよう。乗数なので、どれか一つでも小さくなれば、組織能力全体が大きく逓減する。逆に、それぞれを高められれば、全体を大きくスケールアップさせることができる。経営者が本気で取り組むべきは、一人ひとりの人財開発ではなく、このような組織開発である。
個を磨き上げるのではなく、有機体全体のパワーをいかに高め、それをいかに全開にしていくのか。その問いかけに答えを出し続けていくことこそ、シン日本流経営の真髄である。
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『シン日本流経営』（名和高司 著）
なぜいま「シン日本流経営」が必要なのか──。
日本流経営は優れた元型を持ち、利他心、人基軸、編集力という日本ならではの「本（もと）」を軸に守破離（しゅはり）を繰り返し、世界で存在感を示してきた。
では、なぜ多くの日本企業がそれを見失い、平成、令和という2つの時代を通じて競争力を低下させ続けることになったのか。 「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と持ち上げられたのもつかの間。バブル崩壊とともに一気に自信喪失に陥り、アメリカ流の株主至上主義に思い切り舵を切っていった。
日本流を封印し、「世界標準」モデルを取り入れようとした結果が、平成の失敗を招いてしまったのである。そもそも世界標準というものは、世の中に存在しない。取り返しがつかなくなる前に、我々は日本流の本質を取り戻し、それを「シン日本流」にアップデートさせる知恵を発揮しなければならない。
