「構想力・イノベーション講座」（運営Aoba-BBT）の人気講師で、シンガポールを拠点に活躍する戦略コンサルタント坂田幸樹氏の最新刊『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』（ダイヤモンド社）は、新規事業の立案や自社の課題解決に役立つ戦略の立て方をわかりやすく解説する入門書。戦略とは何か。変化の時代に、企業は何を問い直すべきなのか。本連載では、さまざまな経営・組織の悩みをもとに、坂田氏に話を聞きながら、同書の思想を現在進行形の課題へと引き寄せていく。
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なぜあの人は優秀なのに孤立してしまうのか
――能力も高く、仕事も速い。それなのに、なぜか組織の中で孤立してしまう人がいます。何が起きているのでしょうか。
理由は非常にシンプルです。戦略を“構造”で考えすぎて、“関係性”で考えていないことです。これが、優秀なのに孤立する人に共通する特徴です。
多くのハイパフォーマーは、課題を整理し、論点を分解し、ロジックで最適解を導く力に長けています。いわゆる“左脳型スキル”です。資料は明快で、説明も簡潔です。反論の余地もありません。
しかし、組織の中で戦略を動かすのはロジックではなく、人です。どれだけ正しくても、相手が腹落ちしていなければ、前には進みません。
優秀な人ほど「正しさ」で押し切ろうとします。その瞬間、関係性が崩れます。そして気づいたときには、“正しいのに孤立している”という状態が生まれるのです。
――論理的に正しいのに、なぜ実行されないことが起きるのでしょうか？
戦略が止まる原因は、ロジック不足ではありません。
多くの場合、問題は感情の摩擦にあります。部署間の対立や過去の経緯へのこだわり。「自分の領域が侵されるのではないか」という不安。そうした感情が水面下に横たわっています。
その状態でロジックで押し切ろうとすると、無意識のうちに「説得する側」に立ってしまいます。すると相手は「防御する側」に回ります。その瞬間、議論の目的は問題解決から“自己防衛”へと変わります。
組織において、「勝つこと」と「前に進むこと」は同義ではありません。正しさで勝っても、その過程で摩擦が蓄積し、関係性で負ければ、戦略は動かないのです。
戦略は、正しさだけでは動きません。関係性の中で初めて実行に移されるものなのです。
孤立しない優秀な人は「抽象度」を上げられる
――では、孤立しない優秀な人は何が違うのでしょうか？
決定的な違いは、「抽象度の上げ方」です。
以前、全社横断プロジェクトで、マーケティング、営業、研究開発、財務が激しく対立したことがありました。それぞれが自部門のKPIを守ろうとし、話がまとまらなかったのです。部門代表としてプロジェクトに参加していたわけですから、当然の意見です。
そのときリーダーが投げかけたのは、たった二つの問いでした。
「そもそも、この施策の目的は何か？」
「会社全体として、どちらが長期的価値を生むのか？」
個別最適の議論を、全体最適の視座に引き上げたのです。
孤立しない人は、対立を抽象化し、共通の目的に結び直します。
一方で、孤立する人は自分の正しさを強化します。この違いが、決定的な差を生みます。特に、タテの意思決定には強い一方で、ヨコの合意形成に弱い日本の組織では、この差はより顕著に表れます。
生成AI時代に孤立しないための工夫
――この差は、今後も広がるのでしょうか？
むしろ、生成AI時代にこそ、この差は広がります。
論点整理、資料構成、ロジック構築。こうした左脳型スキルは、AIが補完できるようになりました。つまり、「ロジカルであること」そのものは、差別化要因になりにくくなります。
一方で、AIが代替できない領域があります。
相手の感情の機微を読む力、場の空気を整える力、対立を建設的な議論に変える力、信頼を積み上げる力。人間関係を動かす能力です。
ロジックがコモディティ化するほど、最終的に人を動かす関係性設計の重要性は増します。だからこそ、生成AI時代は、ロジックに強い人ほど孤立しやすい時代でもあります。
正しさだけでは抜きん出られない。関係性を設計できなければ、ロジックは武器ではなく、摩擦になります。
――では、孤立しないためにはどうすればよいでしょうか？
ポイントは三つあります。
第一に、「正しいか」ではなく「前に進むか」で考えることです。人を論破することと、人を動かすことはまったく違います。
第二に、相手の立場と感情を言語化することです。「あなたが懸念しているのは〇〇ですね」と受け止めるだけで、防御は対話に変わります。
第三に、目的を一段抽象化することです。部署のKPIではなく、「会社として何を目指しているのか」に議論を引き上げることが重要です。
AI時代に評価される優秀さは、確実に変わっています。
ロジックを組み立てられる人から、関係性を組み立てられる人へ。
ロジックは前提が崩れれば止まります。しかし、関係性は前提が変わっても動き続けます。この違いに気づけるかどうかが、「優秀で終わる人」と「成果を出し続ける人」を分ける分岐点になるでしょう。
――ありがとうございました。
IGPIグループ共同経営者、IGPIシンガポール取締役CEO、JBIC IG Partners取締役。早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士（MBA）。ITストラテジスト。
大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト・アンド・ヤング（現フォーティエンスコンサルティング）に入社。日本コカ・コーラを経て、創業期のリヴァンプ入社。アパレル企業、ファストフードチェーン、システム会社などへのハンズオン支援（事業計画立案・実行、M＆A、資金調達など）に従事。
その後、支援先のシステム会社にリヴァンプから転籍して代表取締役に就任。
退任後、経営共創基盤（IGPI）に入社。2013年にIGPIシンガポールを立ち上げるためシンガポールに拠点を移す。現在は3拠点、8国籍のチームで日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。
単著に『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』『超速で成果を出す アジャイル仕事術』、共著に『構想力が劇的に高まる アーキテクト思考』（共にダイヤモンド社）がある。
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◎バリューチェーン、SWOT分析などのフレームワークを覚えても、「価値ある戦略」は立てられない。では、どうするか？
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【目次】
はじめに すべてのビジネスパーソンに「戦略をデザインする力」が求められる時代
序章 なぜ、戦略をデザインするのか？
【Part1】視点のデザイン
レッスン1 ユーザの本質的なニーズを把握する
【問1】この戦略の先に、誰の笑顔がありますか？
レッスン2 未来から現在を逆算する
【問2】この戦略が実現することで、10年後の世の中はどう変わりますか？
【Part2】価値のデザイン
レッスン3 創造的統合で新しい価値を生む
【問3】この戦略によって提供される新たな価値は何ですか？
レッスン4 戦略の起点を問い直す
【問4】この戦略をあなたの会社がやるべき理由は何ですか？
レッスン5 ターゲットを設定する
【問5】この戦略はどの顧客層や市場セグメントをターゲットにしていますか？
レッスン6 価値の実現可能性を高める
【問6】この戦略を実現するための具体的な道筋は整っていますか？
【Part3】仕組みのデザイン
レッスン7 価値創出のビジネスモデルを設計する
【問7】この戦略には、どのような価値を生み出す仕組みが備わっていますか？
レッスン8 必要なリソースと能力を確保する
【問8】この戦略をやり遂げるために永続的に人材を確保する仕組みはできていますか？
レッスン9 ヨコの関係でエコシステムを築く
【問9】この戦略を実現するために誰と、どのような仕組みで実行していきますか？
レッスン10 失敗から学ぶための仕組みづくり
【問10】この戦略が失敗した場合、組織として何を学び、どのように次につなげますか？
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