実際に親会社となったグレンジャーは、「大企業にとって間接資材の購買金額は全体の20パーセント以下なのに、その購買に充てる時間は80パーセントを超えている。この購買時間の短縮にビジネスチャンスがある」としてワンストップショッピングなどを実現、成長を遂げた。
「たくさんの商品を簡単に検索できるウェブサイトを作成すれば、少なくとも大企業の担当者は興味を持ってくれる」。瀬戸はそう考えた。
たしかにこの見立ては決して間違いではない。瀬戸らが大企業を訪問すると、直接資材の調達コストを下げたいという欲求以上に間接資材の調達を合理化したいというニーズがあった。
しかしいざ工場に営業をかけると、資材調達担当と「間接資材業界の三河屋」の間には付け入る隙のない関係が築かれていて、入り込む余地がない。これが大企業取引が躓いた原因だ。
一方、中小企業の工場から注文が相次いだのはなぜか。おそらくこういうことだろう。
中小企業の調達量は大企業に比べれば圧倒的に少ない。このため中小企業は同じ間接資材を買うにしても、大企業よりも高い価格で「三河屋」から買っていた。そこにチラシで安さを前面に押し出してくるモノタロウが登場したのだから、「こっちのほうがいいじゃないか」という判断をしたに違いない。
大企業相手のビジネスだと
聞いていた出資者は怒り心頭
対象とする顧客を大企業から中小企業へ変えたことでモノタロウは成功した。こうした朝令暮改はベンチャー企業なら当たり前と思いがちだが、方針転換は株主との間で少なからず軋轢を生んだ。
『時価総額1兆円企業の作り方 モノタロウの9000日戦記』（秋場大輔、講談社）
株主になるにあたり、住商や三井物産は自分たちの信用力を使ってモノタロウが大企業を開拓していくという説明を瀬戸から受けていた。しかし「不特定多数の中小企業を相手にワンプライスと利便性を提供する」と突然方針が変わった。
ウィットの宮島正敬（編集部注／モノタロウに出資したベンチャーキャピタル、ウィットジャパン・インベストメントの当時の社長）はその時の様子を覚えている。
「瀬戸さんが方針転換をしたことで住商や三井物産の人たちは『俺たちとの連携はどうなるの？』って怒っていました。でもネットビジネスって本来、不特定多数を相手にするビジネスでしょ。商社はネットのことがわかっていないなあと思いましたよ」
かくいう宮島は瀬戸の方針転換が実は痛快だった。
