組織・人材(27) サブカテゴリ

あらゆる組織が人が宝と言う。ところがそれを行動で示している組織はほとんどない。組織は彼らに仕え、満足させなければならない。

レバンスは「チョークとトーク」の伝統的なマネジメント教育を容赦なく批判し、人がいちばん効果的に学ぶのは、現実の問題を他者と共有することからであると説いている。

初期の工場労働は過酷で、作業環境は危険に満ちていた。そんななかオーエンが傑出していたのは、会社が成功するためには、所有する機械とまったく同様に従業員たちも大切であると考えた点だ。

組織開発の現場でよく出くわす、「それは私の仕事ではない」という仕事のなすりつけあい。そんなときは「日の丸分析」を活用すれば、職務分掌を明確にすることができる。

「できないこと」「変えられないこと」をいくら議論しても時間のムダ。そうわかっていてもそういう会議を繰り返してしまうことが多い。今回はチームの意識を「可能なこと」に集中させるツールを紹介する。

アジアのビジネスリーダーたちは古典的な中国の軍事戦略に絶大なる意義を見出している。今回は古典的兵法書『孫子』を現代のビジネス精神に結びつけ考察する。

日本マクドナルド現役店長による未払い残業代と慰謝料を求めた訴訟で、地裁はマクドナルドに約750万円の支払いを命じた。今回の判決は不思議なものではない。むしろ判決に対して世間が驚いたことに、私は驚いた。

人・組織のマネジメントには、部下の管理やリーダーシップなどを扱う組織行動学と、人員配置や評価制度などを扱う人的資源管理という２つの領域がある。両者の具体的な施策間で整合性を図ることが重要だ。

ある案を採用するか不採用にするか、そういうシンプルな合意形成でも、議論百出してなかなか結論が出せないことは少なくない。そんなときに、この「プロコン」で意見を引き出してみるといい。

人・組織のマネジメントは、経営理念やビジョン、経営戦略との整合性を図ることが重要だ。また、外部環境からの影響に留意しながら、柔軟に対応することが求められる。

異分野の専門家が協力して仕事をすると、全体計画がどんぶり勘定になりがちである。それをいったん要素に分解し、成功確率を持ち込むことで、「見えないボトルネック」を明らかにできる。

人・組織のマネジメントは、戦略目標の達成という企業の目的と、生活維持や自己実現などの個人の目的とをうまく適合させ、競争優位の源泉を築くことを目指している。

人を動機づけ、献身と力を引き出すもの、最善を尽くさせるものが、組織の文化だ。優れた組織の文化は、仕事本位であり、あくまでも人の強みに焦点を合わせたものだ。

実行段階で障害となるのは、やはり人である。そこで役に立つのが、ステークホルダー分析である。ある変革を実行に移す時、その成否に関わる人物を洗い出し、対策を考えるファシリテーションのツールである。

ドラッカーは終身雇用・系列といった日本的システムに感服していた。今日、これらの制度は曲がり角にある。これから必要なのは多様なモデルであり価値観である。

ドラッカーはマネジメントには、組織を社会に貢献させるうえで、基本とすべき３つの役割があるという。その基本を忘れた時に組織の不行状、不祥事は起きる。

組織には、人の心に働く「見えざる力」がいろいろな形で存在し、それらが実行段階で新しい活動を阻害する。それを言語化し、分析することで、実行力を高めようというのがフォースフィールド分析である。

人事は社内だけで行ってはならない。マネジメントには外の血を入れることも時に必要である。それは独善や社会からの遊離を防ぐ上でも不可欠だ。

組織には、特有の思考パターンやクセがあるものだ。それをいったん「見える化」することで、そのクセを客観視することができ、違った発想が促されることがある。今回はその「見える化」に役立つ思考システム図を紹介する。

在庫問題のようにインプットとアウトプットがあり、その水準をコントロールしたいという問題を考える時には、「タンク」というマッピングの利用をお勧めしたい。