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ビジネスでの実験とは、価格を変化させたり、ダイレクト・メールで特典を提供するなど簡単に実行できるアクションを取り、顧客の反応を分析することを指す。実験はシンプルであるほど結果の確認が簡単になり、迅速に効果を上げることができる。本稿では、実験を行うために必要な7つのルールを中心に、効果的な結果を得る方法を解説する。

女性が野心を追求する場合、多くの犠牲が強いられる――この固定観念にとらわれて途中で諦めるのは間違っている、とヒューレットは主張する。

安部野は、企画とは＝考える仕事だと説明する。企画を行う人間には、二つの能力が求められる。1つは効果的なアウトプットができる能力、もう1つがＰＤＣＡを回す能力。そして、高山が行う経営企画という仕事は、創業者が最後に分業する重要な業務で、参謀機能のことだと語る。

コンピュータを駆使することで、私たちは顧客データを大量に収集することが可能になった。しかし現実には、膨大なデータを利益増加の手段として活用できている企業はごく一部だ。アナリティックスに巨額の投資をしている企業でさえも、分析結果が解釈できず、収益改善にすぐに結びつかないという事態に陥ることは珍しくない。ほとんどの企業では、膨大なデータ分析に時間をかけるよりも、実はビジネスを通してシンプルな実験を行うほうが業績改善へと結びついている。

アメリカ心理学会の調査によれば、米国労働者の48％が「職場で正当に評価されていない」と感じているという。この深刻な問題に対処し労働意欲を向上させるために、リーダーは「触媒」と「栄養分」を提供する必要がある。

今月号の特集テーマは、「顧客を読むマーケティング」。このテーマを選んだ背景にあったのは、ビッグデータの可能性と限界である。その可能性はいまさら繰り返すまでもないが、一方で万能視するのは危険である。ビッグデータの「できること、できないこと」を正確に知ることが、いま問われている。

ドラッカーとは、現代社会最高の哲人であり、マネジメントの父である。その現代社会の哲人としてのドラッカーの重要論文を編纂したものが、『イノベーターの条件』であり、そのなかで抜きんでて重要なものが、この「歴史にも境界がある」に始まる論文である。

高山はコンサルタントの安部野のオフィスを訪ねる。高山は安部野に訪問した目的を告げる。安部野は高山の話を聞き終えると、こう言った。「経営企画がどういうものなのかということを理解するためには、組織がどう組み立てられていくかという話からしなければならないな」――。

未来に起こりうる破壊的変化に、どう備えればいいだろうか。1つの方法として、他分野・異業種の人々とネットワークを築き、彼らを「見張り役」として活用する。彼らは、外界で生じた変化の波をいち早く見つけ、知らせてくれるからだ。

本誌2013年10月号（9月10日発売）の特集は「顧客を読むマーケティング」。これに合わせ、HBR.ORGからマーケティングに関する記事10編をお届けする。第1回は、多すぎる情報と選択肢の弊害について。あらゆるニーズに応えようと豊富な選択肢を提供することは、かえって顧客の満足度を低下させるという。

高山は経営企画室に初めて出社した。伊奈木に挨拶すると、早速、伊奈木からこれからどうしたいのかと質問される。高山は、不備のあるインセンティブ制度を直すような仕事がしたいと希望を述べる。すると伊奈木は、一枚の名刺を取り出し、その人物に会って話を聞くようにと高山に告げる。

互いの評価を数値化し、可視化すると、みな無意識に強みを伸ばすより誰かに比べて凹んでいるところをテコ入れしようとする。調和を取ろうとする人間の衝動は、かくも強い。ハーバード・ビジネススクールでいま最も注目を集めるヤンミ・ムン教授の処女作『ビジネスで一番、大切なこと』、無料公開連載、最終回。

シンガポールを本拠にイノベーション支援を行うアンソニーは、アジアにおけるイノベーションの大きな可能性にたびたび言及している。しかしその可能性を顕在化させるには、3つの意識改革が必要であるという。

4月22日に表面化した「三井造船との経営統合話」は、川崎重工の社内クーデターにより、破談に至った。産業界ばかりか世間の注目を集めた騒動の渦中で、新社長に就任した村山滋氏は、胸の内でどのように考えていたのか。また、どのような考え方の経営者なのか。幼少時代の話からさかのぼって、問題意識を聞いた。

高山は、沼口に呼び出されて居酒屋に行く。そこには経営企画室に配属になった相澤庸子も呼ばれていた。高山が事前に経営企画室の情報を入手できるよう、沼口が気を効かせて3人での飲み会を設定したのだ。相澤は室長の伊奈木が前職時代に行った大胆なリストラの話をする。

不確実性が高いため、有効な戦略は立てられない――このような開き直りは、特に変化の激しいハイテク分野に顕著であるという。しかし不確実性は世の常であり、戦略も常に必要であるとマーティンは言う。

競争が過激化すると差別化はより細分化し、結果、消費者から見てほとんど違いが見えなくなる。まるで誰もが没頭しながら、誰も1人勝ちできない「鬼ごっこ」のようだ――。ハーバード・ビジネススクールでいま最も注目を集めるヤンミ・ムン教授の処女作『ビジネスで一番、大切なこと』、無料公開連載、第4回。

ランコム、シュウ ウエムラ、イヴ・サンローランなどを展開する世界最大の化粧品会社、ロレアルグループ。日本を研究開発・製造の拠点として重視しており、投資を増やしている。なぜ、成熟市場と言われ、成長が期待しにくい日本市場を重視するのだろうか。

守下は、沼口に阿久津専務が管理本部を見ることになった経緯について聞く。沼口は、専務は前社長には命令に忠実なドーベルマンのようだったが、現社長に代わってからは、それほどではないと説明する。高山は、新給与制度が導入されてから、販売現場で起こり始めた問題に言及する。

自分の行動のどこを改善すべきか。その改善は本当に必要なのか。みずからそれを悟るのは難しい。自己改革の意義と効果を素早く特定する方法を、コーチングの世界的権威、マーシャル・ゴールドスミスが紹介する。