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社会や暮らしの中に、急速にクラウドサービスが広がっている。ＩＴベンダーとして富士通はどのように新しいビジネスを描くのか。

何百万という人々が毎日、企業活動に自発的に貢献している。しかも無償で――。このことは、一見、腑に落ちない。しかし、多くの企業が、ユーザーの無償の貢献から多大な成果を上げている。財務ソフト大手のインテュイットは、これらの企業に倣い、ビジネスモデルの大転換に取り組み、着々と成功を重ねている。

ソーシャル・メディアにより力をつけた顧客が企業を攻撃する例が増えている。しかし、企業側もこうした事態に対し、社員のテクノロジー・パワーを認め、これを活用したイノベーションに取り組まねばならない。その成功のカはい、能力を持つ社員の力を経営陣が支持し、IT部門がサポートすることである。

論文発表当時、アメリカでは政府機関や教育機関に人材が流れ、企業は優秀な若者の関心を引き、確保することが難しい状況にあった。その原因をドラッカーは、企業が彼らの期待を満たしていないためだとした。彼らが企業に求めるのは、やりがいと機会、知的かつ金銭的な見返りそして社会的かつ倫理的リーダーシップだという。

マヒンドラ・アンド・マヒンドラ・グループ（M＆M）は現在、インドの有力財閥であり、自動車業界では一目置かれる存在になっている。コングロマリットでも持ち株会社でもなく、「企業連合」、いわゆる連邦経営を実践している。第3代グループ総帥のアナンド・マヒンドラに、インド発のグローバル企業の戦略について聞く。

グローバル化の壁その３にして、日本企業にとって最大の壁は、「商売丸ごとをリードできる経営者人材の不足」。グローバル化の本質とは単に言語や法律が違う国に出て行くということではなく、商売の「非連続性」にある。それまでのロジックが通用しない状況でビジネスをやりぬけるだけの商売センスが必要とされる。

「経営請負人の時代」第10回ゲストは、赤字だったフェデックス キンコーズ・ジャパン社長に就任し、わずか1年で黒字化を果たした須原清貴氏。今回はその後編をお送りします。聞き手はビズリーチ代表・南壮一郎氏。

「経営請負人の時代」第10回ゲストは、赤字だったフェデックス キンコーズ・ジャパン社長に就任し、わずか1年で黒字化を果たした須原清貴氏。今回はその前編をお送りします。聞き手はビズリーチ代表・南壮一郎氏。

本企画では、ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された数多の論文から、グローバル・リーダーに必須の知識を授ける論文を厳選し、これまで4回にわたって公開してきました。今回は、これまで掲載した論文10本を、まとめて紹介いたします。

前回に引き続き日本企業の「グローバル化の壁」について考える。2つ目の壁は、「多様性」。昔ながらの島国根性で日本人は多様性のマネジメントが下手だ、これではグローバルに通用しない、これからは「ダイバーシティ」で「クロスカルチュラル」が大切だ、とかまびすしいが、本当だろうか。

ノベル、ホーム・デポ、P＆G、ウォルマート、フェデックスなど、ITを有効活用している企業の多くがITガバナンスを重要視しており、取締役会に「IT監視委員会」を設置するなど、しかるべき体制を敷いている。本稿では、まず自社のIT戦略モードを見極めるフレームワークを提示し、モードごとにITガバナンスにおいて取り組むべき課題を明らかにする。

ドラッカーは、未来をかたちづくるのは、起業家たちが生み出す構想であると言う。概して大企業は、不確実性とリスクを嫌い、多くのアイデアを殺している。アイデアを支援する体制や価値観が失われると、イノベーションが生まれてこないばかりか、その果てには、組織の寿命も短くなっていく。

「もしも会社やそのCEOすらいまだにソーシャル・ネットワーク上に登場していないとしたら、存続が危うくなる可能性すらある」。世界最大の家電量販店、ベスト・バイのCEO、ブライアン J．ダンは、こう断言する。ベスト・バイでは全社員を対象にソーシャル・メディア利用規程を制定。社員教育に取り組んでいる。

データや情報の収集・分析、活用には明らかに企業格差が見られる。高業績を持続している企業は、この能力に優れていることが多い。これらの企業は「分析力で勝負する企業」と呼ばれ、他社がとうてい真似できない統計スキルを組織として習得しており、いまなお不断の投資と学習を続けている。

本稿は『創造する経営者』の一部となった論考である｡ドラッカーはまず､経営者に課された第一の責任とは､現有の資源から最大の経済的成果を上げることだと指摘する｡その実現に向けて､経営者の職務､また問題点と解決策について､基本となる原則を述べる｡1963年の論考ではあるが､事業の選択と集中､正しいコストの把握方法､意思決定と実行など､いまなお我々が抱える課題に応える内容である｡

経営陣の大半もCIOと同様にITを評価してはいるが、種類や数も膨大で、技術進歩のスピードが速いため、およそついていけない。しかしこれでは、責任は果たせない。本稿では、ITにうとい経営者のために、適切なコミットメントを傾けるためのアドバイスを紹介する。

日本人・日本企業がグローバル化しようとするときに直面しがちな「3つの壁」について、3回に分けて考えていく。一つ目の壁は「英語」だが、はたしてグローバル化時代に求められているのはほんとうに英語力なのか？

本稿が発表された1963年当時､アメリカ企業のR&D費は膨れ上がる一方にあった｡その当時もいまも､R&Dの費用対効果の判断はつきにくく､適切なマネジメントは難しいものがある｡ドラッカーは､企業がR&Dをめぐって陥っていた12の誤謬を挙げ､検証する｡

だれよりも熱心に環境経営に取り組んできたと自負する企業が、自然破壊の元凶として非難の矢面に立たされる。ティンバーランドは、そんな悪夢に見舞われた。同社CEOジェフ・シュワーツは、1つの対応ミスがブランドを根底から揺るがしかねない緊張の顛末を綴った。

「サービス指向アーキテクチャー」（SOA）は、ビジネスプロセスの目的や成果、代替サービスや外部化の可能性に注目し、重複の解消と部門横断的な共有、標準化されたプラグ・アンド・プレーにより、21世紀にふさわしいビジネスプロセスを目指す点で、かつて一世を風靡したリエンジニアリングとは異なる。