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ムーター・ケントがザ・コカ・コーラ・カンパニーの指揮を任されたのは2008年7月のことである。「Vision2020」を掲げ、2020年までに事業を2倍に成長させるという計画を発表した。意欲的な長期成長路線を取り、内向きで「驕り高ぶった」企業文化を再び若返らせ、コスト削減で浮いた資金をブランド開発に再投資した。

2009年の薬事法改正から今年5月で3年たち、経過措置期間が終わる。法改正後の課題などについて、話を聞いた。

グローバルで開放的、透明性と即時性という特徴を持つソーシャル・メディアには各企業が注目し、総合的な戦略を立てているが、企業リーダー自身についてはどうだろう。有用なツールであるソーシャル・メディアを、企業リーダーも活用すべき時が来ているのではないだろうか。

薄型テレビを筆頭に、日本メーカーが苦戦しているグローバルな家電ビジネス。米国で開かれたＣＥＳ（国際家電見本市）を訪れたパナソニックの大坪文雄社長に、今後の展望を聞いた。

マネジメントの理論と実務の根底にあった仮定がどんどん時代遅れになり、役に立たないものになりつつある。ドラッカーは1969年に古くなりつつある仮定を5つ挙げ、またそれに対応するかたちで新しい仮定を5つ挙げている。そこには現在にも通じるテーマが語られている。

日本企業のこれからの方向性を考えたとき、「専業」が一つのキーワードになる。ダイキン工業、日本電産、任天堂、スズキなど、これだと決めた領域に長期的にコミットし、商売をどんどん深掘りしていく、よい意味で中小企業の経営スタイルを維持することの強さについて考える。

社会や暮らしの中に、急速にクラウドサービスが広がっている。ＩＴベンダーとして富士通はどのように新しいビジネスを描くのか。

何百万という人々が毎日、企業活動に自発的に貢献している。しかも無償で――。このことは、一見、腑に落ちない。しかし、多くの企業が、ユーザーの無償の貢献から多大な成果を上げている。財務ソフト大手のインテュイットは、これらの企業に倣い、ビジネスモデルの大転換に取り組み、着々と成功を重ねている。

ソーシャル・メディアにより力をつけた顧客が企業を攻撃する例が増えている。しかし、企業側もこうした事態に対し、社員のテクノロジー・パワーを認め、これを活用したイノベーションに取り組まねばならない。その成功のカはい、能力を持つ社員の力を経営陣が支持し、IT部門がサポートすることである。

論文発表当時、アメリカでは政府機関や教育機関に人材が流れ、企業は優秀な若者の関心を引き、確保することが難しい状況にあった。その原因をドラッカーは、企業が彼らの期待を満たしていないためだとした。彼らが企業に求めるのは、やりがいと機会、知的かつ金銭的な見返りそして社会的かつ倫理的リーダーシップだという。

マヒンドラ・アンド・マヒンドラ・グループ（M＆M）は現在、インドの有力財閥であり、自動車業界では一目置かれる存在になっている。コングロマリットでも持ち株会社でもなく、「企業連合」、いわゆる連邦経営を実践している。第3代グループ総帥のアナンド・マヒンドラに、インド発のグローバル企業の戦略について聞く。

グローバル化の壁その３にして、日本企業にとって最大の壁は、「商売丸ごとをリードできる経営者人材の不足」。グローバル化の本質とは単に言語や法律が違う国に出て行くということではなく、商売の「非連続性」にある。それまでのロジックが通用しない状況でビジネスをやりぬけるだけの商売センスが必要とされる。

「経営請負人の時代」第10回ゲストは、赤字だったフェデックス キンコーズ・ジャパン社長に就任し、わずか1年で黒字化を果たした須原清貴氏。今回はその後編をお送りします。聞き手はビズリーチ代表・南壮一郎氏。

「経営請負人の時代」第10回ゲストは、赤字だったフェデックス キンコーズ・ジャパン社長に就任し、わずか1年で黒字化を果たした須原清貴氏。今回はその前編をお送りします。聞き手はビズリーチ代表・南壮一郎氏。

本企画では、ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された数多の論文から、グローバル・リーダーに必須の知識を授ける論文を厳選し、これまで4回にわたって公開してきました。今回は、これまで掲載した論文10本を、まとめて紹介いたします。

前回に引き続き日本企業の「グローバル化の壁」について考える。2つ目の壁は、「多様性」。昔ながらの島国根性で日本人は多様性のマネジメントが下手だ、これではグローバルに通用しない、これからは「ダイバーシティ」で「クロスカルチュラル」が大切だ、とかまびすしいが、本当だろうか。

ノベル、ホーム・デポ、P＆G、ウォルマート、フェデックスなど、ITを有効活用している企業の多くがITガバナンスを重要視しており、取締役会に「IT監視委員会」を設置するなど、しかるべき体制を敷いている。本稿では、まず自社のIT戦略モードを見極めるフレームワークを提示し、モードごとにITガバナンスにおいて取り組むべき課題を明らかにする。

ドラッカーは、未来をかたちづくるのは、起業家たちが生み出す構想であると言う。概して大企業は、不確実性とリスクを嫌い、多くのアイデアを殺している。アイデアを支援する体制や価値観が失われると、イノベーションが生まれてこないばかりか、その果てには、組織の寿命も短くなっていく。

「もしも会社やそのCEOすらいまだにソーシャル・ネットワーク上に登場していないとしたら、存続が危うくなる可能性すらある」。世界最大の家電量販店、ベスト・バイのCEO、ブライアン J．ダンは、こう断言する。ベスト・バイでは全社員を対象にソーシャル・メディア利用規程を制定。社員教育に取り組んでいる。

データや情報の収集・分析、活用には明らかに企業格差が見られる。高業績を持続している企業は、この能力に優れていることが多い。これらの企業は「分析力で勝負する企業」と呼ばれ、他社がとうてい真似できない統計スキルを組織として習得しており、いまなお不断の投資と学習を続けている。