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ソーシャル・プラットフォームの参入に苦戦している企業は、売るためのメッセージを発信することで、顧客の反応を求めるやり方をしていた。一方、成功を収めている企業は「SNS戦略」を打ち出していた。その成功条件となる3つの原則と4つの戦略パターンについて解説する。

筆者は、東日本大震災後に「人気のタワーマンションも二極化が進む」と書いた。震災からは1年3ヶ月が経った。再びタワーマンション、特に湾岸エリアの物件について、買いどきなのかを考えてみたい。

経営戦略を論じるとき、陥りがちな落とし穴がある。世界経済に注目するだけでも、個別に企業を観察するだけでもいけない。「日本企業の成長戦略」という、国を単位した議論にも疑問が残る。

中国合弁認可が遅れ、中期経営計画で示した2015年度の世界販売台数90万台を85万台へ下方修正した。その真意について聞いた。

世界製薬大手の中で唯一の非上場会社であり、業界再編に距離を置く。今後も単独で成長を目指すのか。戦略と勝算を聞いた。

優れた成果を出している経営者は、時間的なゆとりを感じさせる。「何をやるか」と「何をやらないか」の線引きをしているからだ。いわゆる「ハンズオフ」経営のメリットを見る。

ベビーカー大手のマクラーレンは突然、窮地に立たされた。「安全第一」のポリシーに基づき、自主的に準備していたリコール計画が、発表前にスクープされたのだ。結果的にアメリカだけでなく、ヨーロッパ、日本などでもダメージを受けた。想定しなければならないことを「想定外」としていないか。事後処理はどのようにすべきかを考える。

偉大な経営者と呼ばれる人々のなかにも、カリスマもいれば、退屈な人物もいる。気前のよい人もいれば、吝嗇な人もいる。とはいえ、有能な経営者たちは、8つのシンプルな法則に従って行動している。有能にして業績に優れた経営者であるには、どのような行動様式が必要か。ドラッカーの視点で説明する。

優れたリーダーの条件のひとつ、「ハンズオン」。グーグルの元CEOエリック・シュミットは、徹底的なハンズオンの人だ。来日した際は日本の事業や経営環境を勉強し、帰国後すぐにレポートを書き、直ぐに指示が飛んだという。自らの手で経営をする人、ハンズオンを語る。

飲料業界5位に転落して苦戦が続く中、4月に社長に就任。競争が激化する厳しい環境下、挽回策はあるのか。

人気経営学者の楠木建氏の連載、リニューアルです。「言いたいことは全部書く」という著者。ツイッターは便利で気に入っている。ときどき反応があるのが面白い。しかしさすがに「140文字以内」は短すぎる。この連載では10倍の1400文字で経営の話をします。どこまで言いたいことが言えるか？

急成長を遂げたソーシャルゲームだが、コンプガチャ問題で激震が走った。ゲームソフト会社に、収益に与える影響を直撃した。

国内の総合重機メーカーでは最も積極的に海外展開を進める川崎重工業。組織再編を含めて、根底にある危機感と問題意識を聞いた。

にわかに海外のＭ＆Ａを活発化させているアサヒグループ。昨年基盤を築いたオセアニアに続く、新たなターゲットはどこか。

この連載では「スキルだけでは経営者になれない、センスが大切」と訴えてきた。「では、ビジネススクールのＭＢＡ教育は、教科書を使ってスキルを教えているだけなので、経営人材の育成には役立たないのでは」という、とある読者のしごく真っ当な疑問に対し、楠木教授が答える。

昨年12月に就任した井出健義社長は、筆頭株主である伊藤忠商事の出身。外部出身者ならではの経営手法について聞いた。

ＪＴＢは2012年3月に創業100周年を迎えた。旅行需要が回復してきた中、次の100年に向けての布石に余念がない。

不安定な中東情勢やインフラ整備の遅れなど、困難な環境のなかで事業を営むヨルダンのロジスティックス企業、アラメックスは、常に資金繰りに悩まされる脆弱なベンチャーだった。CEOのファディ・ガンドゥールがつづる同社の歩みから、失敗から発想を転換させ、次の一手を構想するヒントを探る。

ネスレの2011年の売上高は、約7兆4600億円で前年比7.5％の実質増収となった。好調の要因は何か。高岡社長兼ＣＥＯが語る。

日本の金融機関のＣＥＯの報酬がわりと低いのは、日本の金融のレベルが低く、欧米の金融業のように稼げないからだと説明されることがある。しかし、それは逆にいえば、ウォール街が開けてしまったパンドラの箱にまだ毒されておらず、健全な商売ができる土壌があるということだ。