経営戦略(226) サブカテゴリ

映画を切り口に、組織論の様々なテーマやフレームワークを紹介する。今回は、ブラピとロバート・レッドフォードの師弟関係が胸に迫る秀作「スパイ・ゲーム」で、メンターについて考える。

地球温暖化対策の切り札の一つとして、最新の通信・制御技術を駆使したスマートグリッド（賢い送電線）に注目が集まっている。だが、壮大な構想だけに、具体像は見え難い。実現にはどんなブレークスルーが必要なのだろうか。

安さが、生活防衛意識を強めた消費者に受け入れられ、激安、低価格が世の中を席捲しています。今回は低価格を実現するためにどのような工夫を行い、そこから見えるコスト削減のポイントを考えてみましょう。

今やジェネリック医薬品業界の最大手の一角を占める大洋薬品にも苦しい時期はあった。放漫経営が原因で、昭和40年代には倒産の瀬戸際に追い詰められた。そのとき、同社に送り込まれたのが新谷氏である。

繁忙期は会社をあげて現場を手伝う――そんなアットホームさがあるおかげで、創業から今までに管理職で退職したのはたった1名。同社の強みは、優れたビジネスモデルだけでなく、この雰囲気づくりにもあるようだ。

経営分析を行なっていると袋小路に陥ってしまう原因の1つに「税効果会計」がある。実はその税効果会計により“繰延税金資産”を計上することで、増資を行なうよりも手軽な資本増強策になってしまう恐れがある。

電力事業は、景気悪化により国内需要が大きく減少しているが、Ｊ－ＰＯＷＥＲ、北村雅良社長は「電力需要が落ち込んでも、われわれの安価な電気は最後まで使ってもらえるだろう。」と強気な姿勢を見せる。

趣味や教養では生き返れない。プロの味を知っているからには素人の時間つぶしでは飽き足らない。金は持っていても趣味を生活の中心に持ってくることはできない。

世界不況で今期も厳しい経営環境が続いているが、狙い目はある。まず、業績悪化で高まっている企業のＩＴシステム維持費用の削減ニーズに応えることだ。

ＮＰＯの多くは、たんにマネジメントを実践しているだけではない。マネジメントの革新者となり先駆者となっている。これからは2つのセクターではなく、3つのセクターが必要であるとドラッカーは言う。

今回の経済危機は、過去の延長線上になく、トンネルの先には、これまでとは違った景色が広がっている。2003年に三菱商事と双日の鉄鋼部門が統合して誕生したメタルワンも、パラダイムシフトを迫られる。

時価会計を主導していた米国から出た見直し論は、世の中のパラダイムが変わったことを予感させる出来事です。今回は、時価会計の本質について、原価会計と比較しながら、簡単な事例を使って考えてみましょう。

この数年、ジェネリック医薬品という言葉を耳にした人も多いだろう。大洋薬品工業は、その最大手の一角を占める。2005年のポーター賞受賞企業でもある同社の競争戦略と成長の軌跡を、二回に分けて新谷社長に聞く。

シンガポールでゼロからの挑戦を始めた松田氏。自分を崖っぷちに追い込める強さの影には、「ピンチはチャンス」という信念があった。「日本はいま、守りだけに徹さず、やるべきことがたくさんある」と松田氏は語る。

「環境は本当にビジネスになるのか」という問いかけで始まった当連載。最終回の今回は、これまでの連載を振り返りながら、「環境」が「ビジネス」として成立するために必要な『３つの創造力』について考えます。

魚の加工販売という伝統的な業種ながら、「CI」の考え方を導入し、社名変更や人事制度改革、中期経営計画の策定などを次々と実行。社長によれば「変わろうとする社員の気持ち」があったからこそ、という。

来年は、1985年に日本で「通信の自由化」が始まってから25周年に当たる。旧電電公社の独占だった世界に競争原理を持ち込んだことにより、何がよくて、何が悪かったのか、結果を検証すべきであろう。

サブプライムローンやリーマンショックの影響で、惨敗を帰している銀行業界。メガバンク各社はこの夏に、数千億円の増資を行なう予定だが、過小資本状態である彼らがこの苦境から抜け出すのは難しいだろう。

タリーズコーヒーを一大チェーンに育て上げながら、突然の社長退任で世間を驚かせたのは2年前。日本で積み上げたものをあっさりと捨て、海外でゼロからの挑戦を始めている松田氏は、「自分の力で勝負する」大切さを説く。

人は誰しも、長く続いてきたものが正常であって、永久に続くべきものと考える。予期せぬ成功を認めるのは容易でないとドラッカーは言う。現実を直視する姿勢と、間違っていたと率直に認めるだけの謙虚さがいる。