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日本高純度化学の社長として迎えられてから十数年後に、大きな転機が訪れる。外資からの買収話が持ち込まれたのだ。最終的に、渡辺社長はＭＢＯを決断する。それは日本初のＭＢＯでもあった。

小売り業は、“小売りの輪”の宿命を持っている。最初は低コストと低価格帯で参入するが、やがて高コスト体質となる。1971年に誕生したユニーもそうだ。

コンビニエンス業界で最も大切なのは、流通コストの最適化である。これは「商品1個当たり」の変動費として扱われるが、「複利運用の連鎖」を考慮するならば、変動費だけでなく固定費についても考える必要がある。

オフィス用品の総合リサイクルで起業し、環境やCSRのコンサルティングにまで事業の幅を広げてきた同社。組織・人材面でも、「行き詰っていると自他ともに認識したら即降格」など大胆な制度を設けている。

公的機関を廃止する可能性も廃止できる可能性もない。今日の社会には公的機関が果たすべき貢献を不要とする考えはない。学校無用論を説く者さえ、教育の低下ではなく向上を望んでいる。

出井・ソニー前会長が率いるクオンタムリープが、大和証券ＳＭＢＣ子会社とファンドを立ち上げた。ある程度の規模の企業に投資するグロースキャピタル戦略モデルは、環境投資の今後を占う上で、要注目である。

「経済は唯一の領域ではなく一つの側面にすぎない。」資本主義に対しては重大な疑念を抱いていると、ドラッカーは繰り返し言う。経済を最重視し、偶像化している。あまりに一元的であると指摘する。

米大手金融機関へのストレステスト（健全性審査）については、市場に安心感を与えたという点で意味のあることだ。不良債権問題から脱却するには厳格な資産査定が重要だ。

映画を切り口に、組織論の様々なテーマやフレームワークを紹介する連載。第2回は、ファンタジー超大作「ロード・オブ・ザ・リング」を題材にして、リーダーとは何か、考察する。

4月末までに決算発表をした上場企業の業績下方修正に関して、製造業の経常利益は前年比66％以上も減少。これに対して非製造業の前期比の経常減益予想は27％です。この差はどうして生まれるのでしょうか。

1999年に日本初のＭＢＯを実施し話題を呼んだ日本高純度化学。同社はその後、技術力に磨きをかけ、さらなる飛躍を遂げていた。第二の創業を率いた渡辺雅夫社長に、上下二回に分けて、経営の極意を聞いた。

日本のモノづくりを支えてきた団塊世代の技術者たちが、その土地の間伐材を燃料として活用する「エネルギーの地産地消」に挑戦しています。バイオマス燃料を普及させるための技術開発を進めているのです。

三井住友フィナンシャルグループが、日興コーディアル証券などの買収を決定したが、当社が三井住友と決別するようなことはない。今後も提携関係は持続する。

「赤字転落の原因は、売上の減少」と言っている企業は、いつまでたっても業績は回復しない。固定費と変動費を的確に分解する分析を行なわなければ、コスト削減の本質には迫ることはできないのだ。

自ら強力であって、かつ後継者が強力であるという真のリーダーは、一般に信じられている大人物とは、見た目も行動も大きく異なる。カリスマ性なるいかがわしいものとは無縁である。

日本政府は、総額15兆円に上る追加景気刺激策をぶち上げた。批判はあるが、金額の大きさで政府の本気度は推し量れるし、環境エネルギー分野を筆頭に、政府と企業が連携できるような体制が整い、歓迎すべきことだ。

モバイルを中心としたＥコマースや広告代理事業を展開し、この3年間の売上高成長率は877％を記録。今まさに伸びざかりのビックタウンだが、急拡大したがゆえに組織づくりには悩みもある。近藤社長の戦略とは？

世界的に環境投融資が拡大する中、縁の下の力持ちとして政策金融機関の存在感が高まっている。日本では、国際協力銀行（JBIC）がその代表格だろう。年間2兆円弱の資金供給力を持つ同行の戦略と実力を探った。

戦略的な意思決定では、範囲、複雑さ、重要さがどうであっても、初めから答えを得ようとしてはならない。重要なことは、正しい問いを見つけることである。

映画を切り口に、組織論の様々なテーマやフレームワークを紹介する連載。第1回は、不朽の名作「ショーシャンクの空に」を題材にして、会社や組織との向き合い方について考察する。