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エスティ・ローダーの息子、レナード・ローダーはかつて、自分の母親が育てているのは「ちっぽけな会社」だと言った。そのちっぽけな会社が今や、アメリカのデパートにおける化粧品売場の40％以上を支配している。

われわれは気質や個性を軽んじがちである。だがドラッカーは、気質や個性は訓練によって容易に変えられるものでないだけに、重視し、明確に理解することが必要だという。

動作研究は作業者が仕事の中で行なう動作の詳細な調査を必要とした。しかしそこからギルブレス夫妻は、近代的な職務単純化や有効な標準作業化、インセンティブ賃金制度の概念の基礎を築いた。

イノベーションに優れた企業のマネジメントは、アイデアを持ってくる者に対し、そのアイデアを製品、プロセス、事業、技術に育てるうえで必要な作業について考えさせる。

ジョン・アデアは、3つの円から成る「行動中心型リーダーシップ」のモデルで最もよく知られており、組織におけるリーダーシップ論ではイギリスの第一人者として広く認知されている。

農夫の息子として生まれたアメリカの実業家ジョン・ロックフェラーは、月給25ドルの雑用係から身を起こし、9億ドルを超える資産を持つ石油王になった。

ほとんどの会社が成長を望む。その際にまず行なうべきは、何を捨てるのか決めることである。どこで成長したいかを決めることではない。

ハメルは20世紀末の戦略論の貢献者として最も尊敬される人物の1人である。組織革新に対する彼の新鮮で時に痛烈なアプローチは、学会と企業人の両方から広く認められている。

「なにが問題なのか」を探るときに、何かの既成概念が妨げになっていることが多いものです。しかしその時に、その既成概念をひっくり返せば、逆にアイデアが見つかることがあります。

ドラッカーは、知識労働者の生産性と、知識労働者の自己実現を向上させるための方法について、4つの秘訣を教えている。

由紀の会社はなぜ儲からないのか？その原因は「現金」を生まない資産にあった！安曇は、新たな「現金」を生まなければ会社は存続できないこと、現金と利益は違うことを由紀に徹底指導する。

1970年にウォルマート株は公開され、当時の株主が1650ドルで購入したウォルマート100株は、ウォルトンが他界した1992年には、260万ドルにまで膨れ上がっていた。

あるポストが定年退職、死亡、辞職によって空席になっても、自動的に埋めてはならない。検討すらしてはならない。6ヵ月から8ヵ月、空席にして静観すべきである。

野中郁次郎の研究は、組織における知識創造に注目した点で最もよく知られている。野中は、知識の創造が企業の競争優位の主要な源となると論じている。

倍に成長したいのなら、資金、人、資源の生産性を倍に向上させればいい。生産性の向上は常に目標としうる。しかも常に実現可能である。

メインバンクの支店長から「2週間でリストラ策をまとめよ」といわれ焦る由紀。どこから手をつけていいかわからない由紀に、安曇は「バランスシート使って会社の贅肉を探す」ことを教える。

ハーシーはミルクチョコレートの製造法を完成させ、大量生産方式を取り入れてチョコレートビジネスを育て上げ、さらに、ある町をハーシーと呼ばれるまでにした。

今日、為替リスク対策としては、円建てによる製品輸出や原材料輸入以上の対策が必要となっている。その一つが、資金調達の国際化である。

ジョセフ・Ｍ・ジュラン博士はカリスマ的な伝説的人物であり、品質管理に対する多大な貢献で世界的に認められている。品質に関する現代の概念の多くが彼の功績により形成されたものである。

アイデアの最大の敵は既成概念です。なにもやっていないうちからアイデアを放棄させるのです。「できるわけない」と認めたとたん、それは超えられない壁になるのです。