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多くの企業、病院、政府機関が、仕事をまるごと専門企業に委託している。まもなくほとんどの組織が、自らにとって主たる収益源でない支援的な業務のすべてをアウトソーシングするようになる。

死後ほぼ5世紀にわたって、『君主論』の著者マキアヴェリは人気がなかった。 だが、ここ100年ほどでマキアヴェリ哲学の価値の大きさと近代社会への驚くべき有用性が次第に浮き彫りにされ始めた。

選択肢すべてについて検討を加えなければ、視野は閉ざされたままになる。成果をあげるには、教科書にいう意見の一致ではなく、意見の不一致を生み出さなければならない。

「300年前デカルトは、『我思う。ゆえに我あり』と言った。今やわれわれは『我見る。ゆえに我あり』と言わなければならない」。ドラッカーは、これからは分析と知覚とのバランスが不可欠だという。

家具のフラットパックの王様カンプラードは聡明で型にはまらない経営者だ。リチャード・ブランソンのように、既成の権威に挑戦し、不利な状況にあってもそれをひっくり返すことを楽しんでいる。

メレディス・ベルビンは、チームにおける役割論の父として知られている。1980年代終わりから1990年代にかけてチームで仕事をするのが一般的になると、彼の研究はますます重要視されるようになった。

「組織は多角化していないほどマネジメントしやすい」。単純であれば明快である。ところが長いあいだ、多角化しさえすれば業績が上がると信じられてきた。

1958年生まれのスティーブ・ケースは、アメリカオンライン（ＡＯＬ）社のＣＥＯであり、共同設立者でもある。技術とは無縁の分野から身を起こし、インターネットの世界で名声を得た。

複数の人間が協力して、多様な課題を同時に遂行する必要が生じたとき、組織はマネジメントチームを必要とする。マネジメントチームを欠くとき、組織は管理不能となり、計画は実行に移されなくなる。

マグレガーは、2つの異なる人間観とそれに対応するマネジメントスタイルを表わすＸ理論とＹ理論の開発者である。そのキャリアは比較的短いものであったが、マネジメント論者に大きな影響を与えた。

人は学べば学ぶほど、学んだことを捨てられなくなる。したがって学ぶ能力とともに、学んだことを捨てる能力を身につけなければならない。

ハーレーのオートバイに乗り、バーボンを飲み、プレスリーのような服装をするこの創業者は、経営のルールブックをずたずたにし、世界が驚愕する非常識経営をしてみせた。

要求すべきは、組織全体の目標への貢献である。働く者からなにかを得ようとするならば、正当な労働よりもはるかに多くを求めなければならない。正当さを超えた貢献を求めなければならない。

メイヨーは、ウェスタンエレクトリック社のホーソン工場において、短期間のインセンティブよりもむしろ意思決定に従業員を参画させる方が仕事の満足度は上がることを発見した。

人員過剰に加えて、組織構造の欠陥からくる時間の浪費もある。典型的な兆候が会議の過剰である。会議は、組織構造の欠陥を補完するためのものである。

エスティ・ローダーの息子、レナード・ローダーはかつて、自分の母親が育てているのは「ちっぽけな会社」だと言った。そのちっぽけな会社が今や、アメリカのデパートにおける化粧品売場の40％以上を支配している。

われわれは気質や個性を軽んじがちである。だがドラッカーは、気質や個性は訓練によって容易に変えられるものでないだけに、重視し、明確に理解することが必要だという。

動作研究は作業者が仕事の中で行なう動作の詳細な調査を必要とした。しかしそこからギルブレス夫妻は、近代的な職務単純化や有効な標準作業化、インセンティブ賃金制度の概念の基礎を築いた。

イノベーションに優れた企業のマネジメントは、アイデアを持ってくる者に対し、そのアイデアを製品、プロセス、事業、技術に育てるうえで必要な作業について考えさせる。

ジョン・アデアは、3つの円から成る「行動中心型リーダーシップ」のモデルで最もよく知られており、組織におけるリーダーシップ論ではイギリスの第一人者として広く認知されている。