経営戦略(61) サブカテゴリ

電子部品、スマートフォン、ソーラーシステムなど多角化した事業構造を持つ京セラ。赤字の続くスマホとソーラーの2事業の課題について聞いた。

なぜ、同じ「経営」をテーマとしながらも、経営の実務と学問としての経営戦略の間には、これほどまでに大きな隔たりが存在するのか。本連載では、長く実務の世界に身を置きながら、学問としての経営学を探究し続ける、慶應義塾大学准教授の琴坂将広氏が、実務と学問の橋渡しを目指す。第5回は、外部環境から経営戦略を考える流れがいかに生まれたのかを、マイケル・ポーターによるファイブ・フォース分析を中心に考える。その理論の原点はどこにあり、いかなる発展を遂げたのだろうか。

HBR論文や、日本版オリジナル論文など、話題を呼んだタイトルの電子版を毎週月曜日にリリースしています（kindle、kobo、GALAPAGOS STORE、Reader Store、紀伊國屋書店Kinoppy、honto、セブンネットショッピング、Google Playブックスなど）。1月の新着タイトルは以下のとおりです。

「経理社員をリストラして外注すれば、コストカットできる」。経営者の皆さま、こう考えたことはありませんか？しかし経理こそ、クリエイティブな素養が必要であり、もっとお金をかけるべき部署なのです。

勇躍、欧米視察に旅立った幸一は、最初の訪問国アメリカに到着する。しかし、それは混迷の旅の始まりでもあった。通訳として同行した秘書嬢の奔放な行動に振り回されることになったのだ。ワコール創業者・塚本幸一の本格評伝「ブラジャーで天下を取った男」連載第42回！

「業務効率が4倍になる」「資金繰りをタイムリーに共有することで経営分析や資金調達に役立つ」「社会保険料率や税制改正に自動対応するため業務効率が上がる」「自社が儲かっているか、キャッシュに問題がないか、取引先からの振り込みは完了したかなどの不安が一掃されて、“数字に強い社長”になれる」……などなど、さまざまなメリットがあると言われるクラウド会計。その具体的な導入法や活用法を解説していく。

卓越したCEOの特性について、世界のCEO200人の精神測定データに基づく分析結果が公表された。性急さ、本質志向、他者からの学習などが顕著だという。

ファシリティマネジメント（ＦＭ）は、1970年代にアメリカで生まれた経営手法である。日本には1980年代の半ばに紹介され、すでに30年が経つ。欧米企業には欠かせないＦＭだが、なぜか日本企業にはなかなか根付きにくい。それに近い仕事を総務が担っているためともいわれる。しかし、総務とＦＭの大きな相違点は、経営戦略的・長期的な観点での取り組みの有無、ＰＤＣＡを回しているかどうかである。あらためてＦＭとは何か。

メンタルヘルスで休職している時は、何をするにも億劫になり、力が出ないことがあります。それでも体はストレスによってタンパク質、ビタミン、ミネラルを大量に消費します。そんな時に摂ってほしい食事や、見直す習慣、会社ができるサポートをお伝えします。

本連載では、日本を代表する長寿企業のトップ4人――、ネスレ日本の高岡浩三社長、ＪＴ（日本たばこ産業）の新貝康司副社長、コマツの野路國夫会長、富士フイルムＨＤの古森重隆会長を迎え、「時間軸の捉え方」「市場とのつながり」「組織の作り方」という3つの観点から問いを重ね、「長寿企業の秘訣」を探ってきた。最終回では、これまでの対談の中から長寿企業の秘訣を解き明かしていく。

不安やストレスで心ここにあらず、という状態から一瞬で抜け出す方法がある。それは、身体感覚を通して自分を現実につなぎ止める「アンカリング」だ。

「会議を始めます。今月の売上は○○円……」。このように、会議で数字の読み上げをやっていませんか？もしそうなら今すぐやめるべきです。なぜなら「情報の隠蔽」を招くからです。

広島で生まれ今も広島に本社を構えるマツダ。経営面では紆余曲折を経ながらも「マツダ車でなければダメなんだ」という熱烈なファンを持つほどのブランドを確立したマツダを率いる小飼社長に、ものづくりへのこだわりや、地域に根付く企業の在り方を改めて聞いた。

責任感・情熱・判断力を持つ人材こそ経営者に向いています。著者の戦略秘書経験をもとに、今回は「判断力の育て方」について3つの思考領域をポイントにご説明します。

「決算書をよく見せるために、損失処理を見送る」。これは赤字会社のみならず、黒字会社でも見られる行為です。なぜそんなことが起こるのでしょうか？

諸研究によれば、チームの人材多様性を高めると3つの集団的知性が向上するという。それは、（1）事実を認識する能力、（2）情報処理能力、そして（3）革新性である。

経営が行き詰まる会社は、往々にして経営者が「前年比○％の売上を達成する」ということばかり気にして、会社の存在目的を忘れてしまっています。「前年比○％の売上」などという数字はお客さまの満足の「結果」や満足の「度合い」であって、いわば成績表です。それが究極の目的となってはいけないのです。

マネジャーにとってなくてはならないのは、事業へのコミットメントであり、最後までやりきる覚悟である。その一方で、組織のマネジャーは一つのポストに居続けることはできず、また居続ける弊害もある。このジレンマはいかに解消できるのだろうか。

「資料が少ないから、もっと増やそう」と思ったことはありませんか？日本の会社に多い「資料が多い＝がんばっている」病の問題を解き明かします。

組織の「意思決定体制」と「製品廃止」の関係を分析した、ユニークな研究を紹介。売行き不調の製品に拘泥せず、リソースを稼ぎ頭に回すためには、何が効果的なのか。