「結論の先延ばし」「毎回の延長」「ズレる論点」「本音不在の議論」……どうして、日本の会議は変わらないのか? モルガン・スタンレー、グーグルなどに勤め、現在は独立し日本で二社を経営するピョートル・フェリクス・グジバチ氏は、その答えを『グーグル、モルガン・スタンレーで学んだ 日本人の知らない会議の鉄則』 にまとめました。本連載にて、そのエッセンスをお届けします。

「根回し」は、本来ネガティブなものではない

「根回し」という日本語は、とても不思議な言葉です。言葉自体は「うまくいくように、事前に段取りや交渉をしておく」という意味なのに、なぜかネガティブなイメージがついてしまっている。「限られた人だけでコソコソ決める」「決定権者にごますりをする」ような行動が想起されるからかもしれません。本来の意味での根回しは、会社を生産的にするものです。もっともっといい根回しを社内に増やしていきましょう!

では、具体的にどう根回しをすればいいのか?
実際に根回しをするとなると、だいたいの場合、その相手は「上司」ですよね。上司はみなさんにとって、自分たちがやろうとしていることを応援してくれる「サポーター」でしょうか。それとも、なんでもかんでも反対して、手柄だけを盗んでいく「邪魔者」?  僕はよくジョークで「オジサン上司にも優しくしてあげてね」とお話しします。上司は自分の上司と部下、そして隣の部署やチーム……360度の板挟みに陥っているのです。なんてかわいそうなんでしょう! 優しく接してあげれば、きっとあなたの言うことも聞いてくれますよ。

反対しているのは、上司ではなく「上司の上司」ではないのか?

ピョートル・フェリクス・グジバチ
プロノイアグループ株式会社 代表取締役 / モティファイ株式会社 取締役 チーフサイエンティスト
ポーランド生まれ。2000年に来日しベルリッツ、モルガン・スタンレーGoogleを経て、2015年独立して現職。『0秒リーダーシップ』『世界一速く結果を出す人は、なぜ、メールを使わないのかグーグルの個人・チームで成果を上げる方法』『New Elite』『Google流 疲れない働き方』著者。

上司にとって、会社や「上司の上司」から求められているのは、一も二もなく「部署やチームの成果を上げること」。上司はあなたを邪魔しているのではなく、あなたのプランが単なる思いつきレベルのものでない、確かな成果が期待できるアウトプットかどうか、知りたいだけなのですから。

自分の上司からなかなかプランへの賛同が得られないとき、その上の立場、つまり「上司の上司」の目線を想像して、上司にとっての「成功の定義」を明確にしてみると、突破口が見いだせることがあります。

たとえば、課長が部長から「今期予算の必達」を申し渡されているとします。あなたは、部全体で既存顧客層の売上が右肩下がりとなっている現状をふまえて、既存顧客向けのプロモーションを強化しても、予算の達成は難しいと考えました。

そこで、「新規開拓向けのプロモーションにより多くの人的リソースを割きませんか」と提案してみたとします。
新しい挑戦を応援したがる課長のことだから、きっと賛成してくれるに違いない。そう期待していたら答えは「NO」。しかも、その理由も「部長が乗り気じゃなくて……」と、いまいち腑に落ちません。こんなとき「まったく、うちの上司はわからず屋だ!」と怒ってしまっていませんか? こんなとき必要となるのが、「上司の上司」の視点です。

もし「上司の上司」、つまり部長がこのプランを否定するとしたらどんなところだろう? 部長は保守派だから、既存顧客の離脱をリスクと考えるかもしれない。そう考えたあなたは、「離脱のリスクがいかに少ないか」、また「離脱したときの影響がいかに小さい」か、複数のシナリオを描いてきて再提出してみました。すると、今度は一発OK! 課長は、実は部長への説得材料を必要としているだけだったのです。

物事が思うように進まないときは、「あなたと上司」ではなく「上司と、上司の上司」の間に問題があることがよくあります。そんなときは、いつまでも「伝言ゲーム」を繰り返さず、「上司の上司」の目を意識し、あくまで建設的に、障害を取り払っていくのです。

本質的な問題を探れ

少し本題とは逸れますが、「上司の上司の目線」は、クライアントに対しても有効です。
僕の会社、モティファイのスタッフと、とある企業の人材教育ソフトウェアを開発していた時がまさにそうでした。その企業独自の人材教育ソフトウェアをつくるにあたって、基本的には担当者たちとメールでやり取りしていたのですが、毎日のようにあちこちから「こうしてほしい」「この機能を追加してほしい」と依頼が来て、困ってしまったことがありました。
そこで僕は、こんなメールを送りました。「さまざまな点からのご指摘、ありがとうございます。誠に恐縮なのですが、今いただいている要望をすべてシステムに反映すると、予算内に収まらない可能性があります。どの機能を優先すべきか、今一度、打ち合わせを設定の上、ディスカッションしませんか」と。

ミーティングで担当者から話を聞いてみると、どうやら彼らの担当役員から、様々な指示が飛んでいて、その都度、僕らへ確認や要望のメールが届いていることがわかりました。当然、彼らにとって役員からの指示はどれも等しくプライオリティが高く、スピードを優先させようとするあまり、彼らの中で内容のすり合わせができていなかったのです。

担当者経由でマネジャーが彼らに求めるものを理解した僕たちは、彼らに「これまでにいただいた要望は、すべて人材育成ソフトウェアで解決するべきことでしょうか。もしかしたら、ソフトウェア以外の方法で解決できることもあるかもしれません。今、ここで要望を分類しますから、どれを優先すべきで、どんなレポートがあれば、より深い理解につながるのか、役員に確認した上で、改めてプロジェクトの会議を行いませんか」と提案しました。そうして、その後は何倍もスムーズに仕事を進めることができました。

社内でも社外でも、合意を取り付けるときは、まずは自分の目の前にいる相手の上司の立場に立つ。この鉄則を忘れないようにしてください。