そこで私がおすすめしたいのが、Bタイプのような「全社共通課題(型)会議」だ。次の図を見れば、Aタイプの会議と参加者は同じでも、そのあり方が異なることは一目瞭然だと思う。

 Aタイプのように、社長や上司から各部門への指導やレビューが行われるのではなく、各部門のリーダーや選ばれたスタッフが「全社課題プロジェクト」として会議に参加し、全員で全社の課題を議論し、決定していく。そこでは会議の参加者が社長や上司と同じ立場で考え、意見を述べられるようにするのだ。

 社長や上司の立場からすると、「そこまで部下は成長していない」「通常の形式の会議のほうがスムーズに進む」などと思うところもあるだろう。しかし私は、長い目で部下の成長に向き合っていくことも組織づくりには必要だと考えている。

 全ての会議形式を変える必要はないが、月に一度など、一定頻度で会社の重要課題を真剣に話し合う場を持つことで、部門リーダーや担当者も「与えられた自分の担当のみを遂行すればいい」という部分最適な考え方から、「会社の一員として、会社の課題解決に積極的に取り組んでいこう」という全体最適の考え方を養えるようになるはずだ。担当以外のことに対しても「当事者意識」を持つようになり、「マインドセット」が向上するだけでなく、組織をマネジメントする力も磨かれていく。

参加が楽しみになる
「理想の会議」を実現する方法

 次に、会議の形式だけでなく、会議の中身についても考えてみよう。冒頭に挙げたような「議論が白熱しない」「どうせ自分の意見は通らない」といった声があるとしたら、それは「形式だけ会議」になっている可能性がとても高い。たとえ「全社共通課題会議」を採用しても、会議の中身が変わらなければ、やはり「形式だけ会議」になってしまう。

 このような会議では、参加者が主体性を持ちにくく、決定事項を実施する段階でも積極性や創意工夫が発揮されないことが多い。うまくいかなくても「自分のせいじゃない。自分は納得していない」と、状況を他責にしてしまうのだ。

 では、1人ひとりが主体性を持ち、ワクワクするような理想の会議に変えていくにはどうすればいいのか。その方法として私が取り入れているのが、「弁証法的会議」だ。