M＆A後の組織づくりで「対話の場」をどうデザインするか？

齊藤光弘

中原淳

東南裕美

柴井伶太

佐藤聖

経営・戦略 M&A後の組織・職場づくり入門

2022.4.19 4:10

齊藤光弘

さいとうみつひろ

合同会社あまね舎/OWL:Organization Whole-beings Laboratory代表。組織開発カタリスト。企業における組織づくりや人材育成の領域で、現場支援と研究を融合させ、メンバーが持つ想いと強みを引き出すためのサポートに取り組む。組織開発や人材開発、コーチングといった手法を有機的に組み合わせながら、組織全体の変容と個の変容を結び付け、支援の実効性を高めている。M&Aのプロセスをサポートするコンサルティングファームのコンサルタント、事業承継ファンドのマネージャーを経て、東京大学大学院にて中原淳氏に師事し、組織開発・人材開発の理論と現場への応用手法を学ぶ。2020年3月まで國學院大學経済学部特任助教を務めるなど、大学でのリーダーシップ教育、アクティブラーニング型教育の企画・実施にも関わる。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』（ダイヤモンド社）、『人材開発研究大全』（東京大学出版会）がある。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

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中原淳

なかはらじゅん

立教大学経営学部教授。立教大学大学院経営学研究科リーダーシップ開発コース主査、立教大学経営学部リーダーシップ研究所副所長などを兼任。博士（人間科学）。1998年東京大学教育学部卒業。大阪大学大学院人間科学研究科で学び、米マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学准教授などを経て現職。「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発・組織開発・リーダーシップ開発について研究している。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』『組織開発の探究』（共著、HRアワード2019書籍部門・最優秀賞受賞）、『研修開発入門』（以上、ダイヤモンド社）、『職場学習論』『経営学習論』（以上、東京大学出版会）ほか多数。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

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東南裕美

とうなんゆみ

株式会社MIMIGURI Researcher。山口県出身。立教大学大学院21世紀社会デザイン研究科博士前期課程修了。立教大学大学院経営学研究科博士後期課程在籍。人と組織の学習・変容に興味を持ち、組織開発が集団の創造性発揮をもたらすプロセスについて研究を行っている。人と組織の創造性を高める理論知や実践知を発信するウェブメディア『CULTIBASE』の副編集長を務める。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』（ダイヤモンド社）がある。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

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柴井伶太

しばいれいた

株式会社サイバーエージェント新卒採用人事。立教大学経営学部中原淳ゼミナール卒業、組織開発・人材開発の研究を行う。現在は、立教大学大学院経営学研究科リーダーシップ開発コース在籍。また、大学時代に共同創業者としてベンチャー企業の運営を経て、新卒で株式会社サイバーエージェントに入社。新卒採用人事としてビジネスコースの採用に携わる。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』（ダイヤモンド社）がある。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

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佐藤聖

さとうひじり

立教大学経営学部経営学科卒業。在学中、中原淳ゼミナールに所属し組織開発・人材開発を専攻。卒業論文ではM&Aの統合プロセスにおけるセンスメイキングをテーマに研究。卒業後は中小企業の支援を行う公的機関に従事。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』（ダイヤモンド社）がある。

M&A後の組織・職場づくり入門

M&Aの失敗原因の多くは、M&Aを通じて協働する2社間での組織文化の衝突やコミュニケーション不全など、「M&A後の統合プロセス」における人と組織の問題にあるといわれています。本書は、人材開発・組織開発の専門家が、M&A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題と、その解決策を詳しく解説します。「社員の不安や葛藤をマネジメントするには」「統合プロセスに対話が効果的な理由」など、経営層、経営企画担当者のみならず、現場マネジャー、人事担当者にも読んでいただきたい一冊です。

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（7）相手の話を傾聴する

　信頼関係を築くために、相手の話をしっかり聴き切るということは、きわめて重要な態度です。意見を挟みたくなったり、反論したくなっても、まずはいったん相手の考えを受け取る。その上で、一般化や普遍化はせずに、一人の当事者として「自分はこう思う、こう感じる」（＊3）と、アイ・メッセージ（I Message＝私を主語にしたメッセージ）を意識しながら、自分自身の言葉で語ることで、相手に意見が届きやすくなります。

（8）ロジックだけでなく、感情の表出を大切にする

　ビジネスの現場では、自分の感情を表に出すことは、しばしば「社会人らしくない」「大人気ない」と言われ、嫌がられます。“感情的”になることは避けたいところですが、自分がM＆A後の激動のなかでどのような感情を持っているのか。恐れや不安、寂しさといったネガティブな感情が自分のなかにあることを認め、言語化することで、それらの想いを一歩引いて、俯瞰的に捉えやすくなります。想いを俯瞰的に捉えることができれば、扱いやすくなるとともに、ポジティブな側面に転換しやすくなります。参加者にも、感情を大切にする対話を促すことで、表面的ではない、深いやりとりが生まれてきます。

（9）気になったことは率直に発言してもらう

　日本には「暗黙の了解」や「察する」という文化が根づいています。「言わなくてもわかってくれるはず」と思いがちですが、実際に正しく意図が伝わっていることは稀だろうと思います。異なる組織で働いていたメンバー同士のコミュニケーションであれば、なおさらです。対話の参加者には、少しくどいくらい、意見の前提になっている部分、そう判断した部分も含めて、言語化してもらうことが重要です。また、聴き手として、理解が不十分だと感じたら、「その意見の前提となる価値観や経験にはどのようなものがありますか？」と問いかけてみることで、対話が深まり、相互理解も促されていきます。

（10）上記の内容を“グランドルール”として設定する

　活発なコミュニケーションを促すためには、参加者間で大切にしたいことを“グランドルール”としてあらかじめ共有しておくことが大切です。こうしたプロセスを丁寧に行うことで、「この場はいつものミーティングとは違って、お互いの想いを確認し合う場なんだ」ということを印象づけることができます。

　PMIに対話のワークショップを取り入れているある企業では、「最初はうまくいかず、参加者の話が弾みませんでした。まずは5分とか、対話の時間を細かく切って取り組んでみました。20回もやっていくと参加者も慣れてきて、だんだん話せるようになっていきました」と、トライ・アンド・エラーを重ねるうちに、社員が対話に慣れていった様子を話してくれました。

＊3　自分自身を主語として、あくまでも自分自身が感じたことを伝えるコミュニケーションの仕方を「アイ・メッセージ（I Message）」と言います。「自分自身の意見を絶対視せず、あくまでも一つの見方だけど……」というニュアンスが伝わり、聴き手も意見を受け取りやすくなります。

●連載終了。ご愛読ありがとうございました。

《連載バックナンバーはこちら！》
第1回　M＆Aを失敗させる『人と組織』の問題とは？
第2回　M＆Aはなぜ社員に葛藤をもたらすのか？
第3回　M＆A後の組織・職場づくりの視点とは？
第4回　M＆Aの目的とビジョンを統合前に改めて明確にする理由とは？
第5回　M＆Aの目的とビジョンを社員にどのように伝えるか？
第6回　M＆A後の組織・職場づくりに、なぜ「対話」が効果的なのか？